下载后可任意编辑一个民企管理现状的思考(职场经验)很多人习惯在接触新项目之前，根据先了解的概况整理资料制定一些计划和方案，甚至还做一些表格、报告的模版。此前我也如此，认为这样能够提前作好一些准备，便于项目展开时马上进入状态。可事实上并非如此，以自己的实际体验来说，我也曾经在几家公司入职前都准备得很充分，临了却一样也没用上。就是刚进这家公司前，也是准备了几个方案，事到如今能用上的一样非常有限。我曾经觉得：这个公司和以前的公司怎么差这么一大截？一般管理中必用的工具到这里都不能用了。现在回头来看，自己是犯了“经验主义”的错误。要知道，最合身的衣服不是在商场里买来的，而是量身订做的。所以，不了解项目的详细情况，怎么能制定出有针对性和适用的方案？不了解公司的进展历史、文化传袭和管理环境，又如何敢把完全不同企业的东西照搬过来？当然，他们之间还是有些共性的，而且共性的东西还是有用的，关键是看怎么用，在什么样的“管理平台”上展开。以我目前所处的公司为例：该公司规模一般，主业散乱，缺乏清楚、可行的进展战略，但胜在负债低，资产质量不错。而人力资源管理、公司的个人进展环境和薪资水平，在行业中都处于中下水平，不具备竞争人才的优势，思维则像绝大多数民企一样滞后，难有改变。我于是重点从改善组织绩效着手，试图在不改变老板思维的框架下，优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。我们能够着手的，就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”，以此来实现经营单位的利润最大化，通过利润分配形式上的革新，来吸引更有能力的经营管理人才。具体而言，就是从传统“责、权、利”角度对现在公司的人才激励与约束政策，做一些简单的设计和诠释。这个框架以决策、酬劳、授权、目标责任和计划预算为核心链条，自上而下环环相扣，实现人才价值向企业效益的转化。决策在重大投资、经营决策方面，基本上是老板说了算，身在民企，虽然不能指责这一点，但要坚持：下载后可任意编辑决策过程中不应当忽略可能对决策产生积极或消极影响的因素。这些影响因素包括：赢利模式、人才供求状况、决策形式。所谓赢利模式，即我们通过怎样的方式来赚钱？以一个酒店的投资过程为例：某酒店在十年前以很低的价格购入，自然要改善、提高其赢利水平，通过一定的周期收回投资。然而，受行业竞争激烈的影响，酒店经营者费尽心机改善其经营状况，却仍是一直处于微利状态。但与此同时，由于房地产市场持续升温，酒店资产的市场价格已是购入时的十几倍。对投资人而言，通过购入、升值、高位卖出获得差价，才是酒店资产的“赢利模式”。相比仅关注其经营状况，因而做出不必要的资本投入（大规模装修翻新、增加设备等），从赢利模式的角度来说，后者无疑是失败的决策。所以，同样是开店，有的投资人希望通过扎实的经营获利，而有的投资人则仅仅将其作为一个融资工具。这两种不同的赢利模式下，经营方法和策略都将会有很大的不同。人才供求状况。人才是决定企业能否实现其战略的重要因素，老板思维一般是：“我决定做什么事情，你给我找什么人”。而竞争展现在我们面前的另一个现实是：一流人才去一流企业，三流人才去三流企业。处于市场竞争序列末端的企业，也同时处于人才竞争的末端。如此这般，企业经营如何能有起色？老板目标如何能够实现？因此，决策时应将人才供给预测作为重要的参考依据，即我们制定的目标，在现实中有人能够实现吗？决策方面。老板的决策主要受两个方面的影响，一个是来自企业外部的相关信息，包括咨询机构、关联利益方（客户、供应商、社区）、亲友等；另一个是内部的决策建议，主要是指现有经营管理团队的高层建议。老板一般比较偏重外部信息，凡是重大投资，公司内部从来扮演的都是执行角色。但是公司高管在所涉行业领域中都积累了比较深厚的经验，一项决策通过非正式的途径流传出来，他们都会发表自己的建议，为什么不能在决策前听一听这些意见和建议？前面例子中的酒店，在这方面也是很好的例子。该酒店原来整体是低价位客房，主要承揽团体订房业务，后来老板听了招待过的几位朋友的建议，将其...
