一、什么是矩阵式人力资源管理矩阵有两个维度：纵向和横向。横向是人力资源部服务的企业内部客户，如营销部门、研发部门、生产部门、其他职能部门等。纵向是人力资源部工作的职能，如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。在5*N构成的表格里，不同年份的不同季度，把当前的重点工作进行标识，运用内部咨询项目的方式开展工作，叫做矩阵式人力资源管理。人力资源部的工作分为日常和重点，人力资源是业务的配套，随着业务发展的阶段变化，工作重点会有相应的偏向性。矩阵营销部门研发部门生产部门其他部门人事招聘培训薪资绩效其他二、矩阵式人力资源管理的意义传统的人力资源管理是单维的，建立在职能划分基础上。如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。根据教科书而来。一方面没有划分日常工作和重点项目，更重要的是，没有关注企业内部各大部门的区别，和不同时间段各大部门由于业务的变化而对人力资源部工作的需求的变化。缺少对业务变化的观察和需求捕捉的敏感性。导致在资源配置上，不能集中性的确定目标和实现目标，也忽视根据不同部门不同人群的特点采取差异化的措施。教科书的设计，在于建立系统而全面的柜子和抽屉。但企业的重点在于实施，实施讲究有所为，有所不为。矩阵式的思维，能够促使人力资源部的工作去追随业务的节拍。而不是脱节。而每个年份每个季度，矩阵里的不同格子究竟要做什么重点项目，就促使人力资源部经理经常去思考企业整体的发展，各大部门当前的需求，从而使战略这个概念性的东西，能建立在扎实的基础上。从农事规律的角度，春耕、夏种、秋收、冬藏，种瓜得瓜，种豆得豆。技能矩阵，让培训管理有的放矢最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR专业课程所需结构化的知识呗！于是左找右算，总算请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授来给我们在周日上课，课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位）这课老师讲得怎么样，对他自己有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子后，罗总又听到有人跟他反映这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的东西，泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。好了，领导一听这话就犯难了，没办法，于是召集大家开个讨论会，听听大家的意见，讨论的主题是——老师的课讲的好不好，好，请举例说明，不好也请呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续这个培训计划。在参加这个课程好坏研讨会之前，我一直在协助公司推行HR队伍的任职资格标准工作。其中，在前期的职位分析工作开展过程中发现，收集上来的公司的职位说明书有很大的问题：工作描述部分对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析，举个很明显的例子吧——招聘序列的岗位（包括招聘专员、招聘主管甚至是招聘经理）总是将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也是将“培训规划的制订”和“培训需求分析”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时对应的工作任务要素就应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而并不是并列或者是流程递进的关系，肯定是不能将它们写成相同层级的职责项。那次讨论会异常激烈，最后大家得出的结论是不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析的问题，以后在培训的时候需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。于是有关hr队伍提升的培训讨论如此就告一段落啦。会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划制订包括个人发展计划有没有做到位。通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析...
