壳牌学习的组织与实践VIP免费

壳牌学习的组织与实践我从一个培训部经理的角度谈一下关于企业学习的问题。培训部门，一般都在一个公司的人事部门，从开始招了一个人，然后要能够吸引这些人，另外你要给他们相应的一些介绍，能够使他们很快的能够开始工作。然后你要发展他们，留住他们，使他们能够更好地为你工作。你要给他学习的机会，在员工发展方面，你考虑他有哪些方面不足，下一步工作要做什么，这就要谈到（过程学习）。（过程学习）主要的活动有哪些呢。首先你要了解谁需要学习，你怎么样提供学习，你要建立你的网络，你要跟很多其他的培训部经理建立网络，以及其它能够提供培训的这些机构，建立一个良好的关系。你还要能够用某些方式，来评估你的提供的学习是好还是坏，就是你的质量怎么样，你安排的这些培训课程是不是最好的，是不是成功的，你要有一种方法来测试它。如何去开始做这个（过程学习）。一般是这种流程，首先你要了解学习什么，你的公司理念业务发展，业务的需求是什么，然后人员需求发展是什么。只有这些需求发展的时候，你才能够决定他们学什么东西，你要考虑出各种方式让他们学习，一定要是有目的性的学习，另外是一个很有技巧性的学习。还有一点要了解。中国现在有哪些能够组织学习的机构，我们外部的有哪些学习的机会，以及更好的学习方式。因为我们向外有亚太地区的学习中心，还有全球的中心，他们都提供很多的学习的项目。还有刚才我提到了，我要建立这个网络，现在我们在人大这里做培训，我们也希望跟各位同仁一起建立一个网络，大家能够探讨学习方面最佳的途径。还有一点，我们要做一个评估，我们提供的东西是最好的吗。有没有比我们提供更好的方式。我们要有一个调查，这就是我想跟大家分享。一出生，我们就在不断的学习，每个人可以讲是学习专家。我今天首先跟大家分享的是，我自己本身的经验。我进壳牌公司今年是第年。在这年之中，我经历很多事情，也经过很多的改革。我年前进壳牌的时候，一切的培训工作，有一个比较有第1页共4页经验的人来教我，我尽量吸取他们的经验，然后再去做我所要做的工作。慢慢世界在变化，壳牌也在跟着变化。我们发现到近来，很多事情在壳牌企业里面，很多问题比我更有经验的人他们也不懂的，他们不懂的那个问题怎么教我。这几年，我们集中教我们的员工，怎样去解决问题，不是讲怎样去做那个工作。所以我们比较注重过程多过成果，我讲的是（技能式）的学习，这个东西我懂得怎样做，懂得是一件事情，做起来是另外一件事情。事情一直在改变，同样的问题可能有不同的解决方式。我们主要是要你做，表现出来我们看，找到那个做的过程之中有什么错误的地方，我们给你解决。成果是另外一件事情，过程反而重要过那个成果。重要的是我要你做出来。这个工作，在一个专家在头脑里面他知道什么水准，不过他所知道的水准，没有真正明明白白的表达出来给另外的人，所以他的水准自己明白，他也以为别人明白那个水准，这就出一个问题了，水准要标明出来。再次，在工作中表现技能，我举一个例子：演讲技能。我在马来西亚做人事部经理的时候，收到很多要求，给员工做这个培训。我知道很多人，他在社团里面，发表的意见很好，但是在他主管前面来讲，他演讲技能不够，根本没有办法表现他的技能。因为环境的关系，他看到老板坐在下面，他都不会讲出来了。这个情形之下，我们帮助他达到那个工作的水准。每一个员工通过这个，就能涉及工作上所需要的，不是纸上谈兵，我们让他真正去做，在错误之中，给他新的经验，新的技能，结果他就比较有能力。技能式的学习，主要是有两个部分。第一步，我们讲技能的认可。这个认可分三个小部分，第一部分是标明他的水准，工作需求的标准。在壳牌公司，因为这是一个国际的公司，所以我们的水准是国际性的标准，一个工程师通过评估，在中国跟波兰跟英国全部是一样的。这样，这个员工在中国能够转去波兰，也能转到英国去做工，同样达到那个需要的标准，而且这是国际性的水准。第二步是评估过程要高透明度。为什么要透明度，我们知道水准是什么，我们也要知道人家怎样去评估我的能力。然后，我们希望进行评估的评估员，能够跟这个员工解释水准...