8.1-全面品質管理品質一直是生產作業管理上的關注焦點，在定義上就是「在顧客要求之條件下，提供最好的產品或服務。」從1920年代~1980年代之間，美國企業受到日本品管圈的制度衝擊，才發現以往忽略的地方，於是提出了「TQM(全面品質管理)」的概念。在TQM的觀念中，全面品質管理是一種全面的系統方法與完整的高階策略;它的運作是跨功能與跨部門的，包括所有員工，由上而下，及擴充至過去與未來的供給層面與消費層面。而其目的在持續用較低成本不斷增加顧客滿意度。8.2-品質規格與品質成本任何的品質計畫，最根本在於品質的規格與成本，品質規格粗分為三類：1.設計品質(designquality)—指產品在市場的價值，屬於企業的策略性決策。2.一致性分類(Conformancequality)—指產品或服務符合設計規格的程度。3.源流品質(qualityatthesource)—意義為製造產品的人員必須確保其所生產的產品符合品質規格。而品質成本，則是企業在生產產品過程中，因產品無法達到100%合格品，所發生的所有成本。具體來說，品質成本大約佔企業總銷售額的15%~20%之間，包括重作、廢棄、服務、測試、保固及其他相關項目。而Crosby認為一個良好運作的的品質計畫，對品質修正所產生的成本應控制在2.5%以下。品質成本亦可粗分如下：1.評估成本：如檢查、測試及其他檢定，確定產品及流程是可接受的。2.預防成本：所有預防品質失敗的成本總和。包括消除錯誤的修正行動、人員訓練、產品或系統的重新設計、創新或修改設備等等。3.內部失敗成本：產品品質失敗發生在製造系統內所引致的成本，如廢棄、重作、修理等所生產的成本。4.外部失敗產品：通過生產系統的不合格品所造成的成本，如退貨、客源流失、抱怨及產品修理等等。8.3-六標準差品質在有效降低品質成本以及提升品質規格的前提下，組織對於生產以及品質的觀念逐步演化至今，出現了「六標準差(SixSigma)論」--就理論上來說，便是希望將不良品出線的機率壓到0.00027，也就是十億個產品中，不良品絕不會出現超過兩個，而就管理意涵上，則是希望藉由組織內外部的改革與努力，將心力專注在顧客上，達成超高的品質標準。六標準差已成為許多企業成功的核心。六標準差最具力量的地方在於「簡單」。過去提到減少成本支出，第一個想法就是開除、裁減冗員，以減少成本消耗；但，除了漂亮的進攻，減少失誤也是求勝的方法之一。避免錯誤發生同樣也可以讓你賺錢，而且是人人都可以作到的。六標準差的強大威力讓奇異的前總裁—傑克．威爾許稱讚：「這是有史以來，奇異所進行過最重要的一次創舉。」在完整的六標準差中，它的最終目的就是增加顧客滿意度和增加公司利潤。過去，公司將大筆錢投入廣告和實行一些不見效果的品質改善方案，企圖吸引顧客上門，但是顧客上門之後，卻因為得不到滿意的產品或服務而一去不回頭。根據一個統計數據，一個滿意的客戶會將好東西推薦給其他三個人，而一個不滿意的客戶會把他的不滿意講給其他二十人聽。因此，我們應該把重點放在老客戶身上。六標準差認為，品質是省錢的保證，因為不良品減少了，保固期間的維修花費減少了，退貨量也可以減少，如此一來企業的利潤就能增加。六標準差不只是統計學上的一個度量名詞，同時它也是一種管理哲學，著重在消除錯誤、浪費和工作重疊。它訂定了一套評估完成進度的衡量標準，更內含了一套解決問題的決策方案。如果想要改善現況，公司就必須了解自己站在什麼地方，和公司應該往哪個方向去。如果用數字來訂定目標，那麼目標就會變得很明確。以下我們以例子說明六標準差在企業生產以及管理上的應用。六個標準差-釋例說明3M二○○一年台灣3Ｍ業務部門正面臨客戶外移中國大陸、台灣業績成長遲緩的窘境。六標準差工具，為業務部門找出的問題是：「缺乏固定機制找出新的商機」！於是，如何建立機制找出新商機，就成為業務部門的挑戰。過去，台灣３Ｍ平均一年半才推出一個創新案子，花了三個月，六標準差訂出新目標：新產品開發速度，從一年半縮短為三個月。目標設定後，先建立一個資料庫，接著採取由上而下的強制方式，要求業務員，把每天在外看到的任何商機，填入每週呈交主管的週報告中。業務部門召開月會，針對業...
