.全面质量管理的理论根底——戴明“十四点〞1、建立改进产品和效劳的长期目标戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和效劳作为恒久的目的。“顾客只购置更好的产品和效劳〞，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。2、采用新观念企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的效劳，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。戴明指出：“生存的本钱和需要花钱购置的商品和效劳的质量是成反比的，如：可靠的效劳可以降低本钱，延迟的效劳或错误却会提高本钱。〞由于延迟的效劳和错误，商品和效劳的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。质量高，不出废品或次品，生产本钱自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着本钱也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担忧季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。3、停止依靠大批量的检验来保证质量早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且本钱高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、方.案、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且本钱很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。〞检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改进生产系统过程。4、结束仅仅依靠价格选择供给商的做法戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原那么，采购工作才会改变。企业一定要与供给商建立长远的关系，并减少供给商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供给商及其产品的质量。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体本钱上升是不可防止的结果。结束只以价格为根底的采购习惯，事实上，可以减少整体本钱开支。戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供给商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供给商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。〞为了得到最好的效劳，企业可以和供给商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供给商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点〞并参与到供给商管理当中。5、持续且永无止境地改进生产和效劳系统戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客效劳及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。〞6、采用现代方法开展岗位培训戴明提出，企业的培训必须是有方案的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。.在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训...
