v1.0 可编辑可修改1 华为矩阵组织架构下的高绩效团队发展历程2016-09-05在二十多年来的高速发展过程中，华为不断吸纳IBM、麦肯锡等全球优秀企业的管理经验，在集成产品开发 （IPD）、集成供应链（ISC）、集成服务交付 (ISD) 、集成财经服务 (IFS) 、人力资源管理和质量控制等方面引进业界最佳实践，从一个民营贸易型小公司， 一步一步成长为信息科技领域的“航空母舰”；从一个直线型管理的企业，蜕变为面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织。其中，总结分析华为高绩效团队建设所经历的问题、积累的经验以及当前面对的挑战，有利于为进一步提升矩阵组织架构下的团队效能提供实践经验与指引。随着华为的企业规模不断发展、 业务复杂度不断变大、 工作流程和规范性不断提升，其组织结构也在随着内外部的环境变化而不断调整，共经历了三个不同的发展阶段。一、从直线制到职能制：野蛮生长到建立规范的转变1987-1997 年1987 年任正非创建华为于深圳，创业初期的华为只是转售他人设备，人员数量较少，部门功能单一，通过直线制管理。经过长达十年的发展，华为的产品覆盖通信整网，包含无线、接入、核心网、网管等设备，营销、研发、生产、采购、服务等各个职能部门初具规模并已逐渐完善，将市场拓展到中国的各个主要城市。本阶段团队建设的内外部问题和挑战：市场上国际老牌的通信厂家众多，通信标准“七国八制”， 设备价格高昂、 国际各大设备厂家对运营商提出的需求响应缓慢。华为努力追赶2G通信技术发展的末班车，研发能力缺乏积淀，技术支持能力刚刚起步，自身的产品种类不全、功能有限。为了拿下市场，华为只能先从边缘市场入手“农村包围城市”， 去做那些竞争对手不愿意做的“低回报”市场和“低价值”工作。经过《华为基本法》的编写和讨论，以及访美交流的洗礼，华为的高层都认识到，单纯靠“狼文化”已经不能支撑华为接下来的发展，公司的持续成功不能v1.0 可编辑可修改2 完全依赖于英雄式的人物，而应该建立在稳定发挥作用的组织身上，这就需要研发、市场、制造等职能部门都积累提升能力并建立规范的工作流程，必须要让现代化管理和规范化流程的长期成功取代个人英雄式的短期成功。二、从职能制到矩阵制：先建烟囱后拉通 1998-2011 年这一阶段华为以 IBM 的 IPD、ISC 变革咨询为主轴，在员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制等多方面与美、欧、日的10 多家咨询公司展开合作，开始全面学习西方管理经验...
