如何实现大型零售KA 业绩的提升如何实现大型零售KA 业绩的提升很多中小企业对大型零售终端KA投入不断增加，可是销量并没有多大起色，费用在增加，收益在下降，陷入 “增费不增利 (甚或亏本 ) ”的境地，左右为难、 困惑之至。 我想关键要把握好三个大的关键点：专业关、沟通关、细节关。专业关：问问我们真正对零售运做了解多少？《孙子 ?谋攻》：“知己知彼，百战不殆” 原意是如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来就可以立于不败之地，泛指对双方情况都很了解。仁者在于爱人，智者在于知人。我们很多的企业真正了解我们面前的KA 吗？我们真正了解零售企业的运做吗？我们真正去做过零售企业的组织架构（权限分配） 、运营管理、业绩考核等定量分析吗？就拿一个业绩考核来说，家乐福和沃尔玛差异就很大， 而考核往往是企业实际运营的导向大棒。如果我们不了解这些个性差异，很难对上调的，冲突也就必然产生。我们真正知晓家乐福、 沃尔玛的 “中国史 ”与变革吗？可能你感觉有些远了， 我只是和他做点小小生意而已，管他 “祖宗史 ”干什么？呵呵！ 我们真正的现状是什么： 我们更多的只关注我们自己，管他鞋合适不合适， 硬往里面套就是了， 大多的企业都是市场部或销售部订个框框， 最后拿往每一个大卖场去套，无外乎要陈列、要销量、要毛利，最后框框实在框不住了， 方的变成多边形了。 陈列费用交了，采购答应给的陈列到了门店走了形，促销销量目标订了， 最后实际业绩一半不到， 毛利东扣西扣， 常常处在盈亏边际苦苦挣扎。 家乐福第 104 家店要开业了，沃尔玛又收购了好又多，乐购卖给了TESCO ，大卖场日益增多，零售业绩占比也不知不觉中重了许多，压力扑面而来。建议我们的老板书架上多放几本零售企业营运基本教程吧，来个换位研究，对每一个零售KA 系统我们不能再眉毛胡子一把抓了，在总结共性的同时提倡 “个性量化分析 ”“精细化营销 ”，做到对零售系统组织架构、 营运管理、业绩考核、单店位置、商圈做分类分析， 真正做到与时俱进，方是上上之策！沟通关：问问我们有沟通的计划安排吗？建立一个通畅的沟通渠道是十分必要的，和大型零售终端打交道， 我们很多企业疲于应付， 总是处在被动挨宰的位置，采购一个电话，KA 经理就的屁颠屁颠的到场， 重话不能说，恐得罪人家，人模狗样的装孙子赔笑脸，去做所谓客情沟通。主动建立合适的沟通渠道，老胡是KSF 的 KA经理，每月底他都...
