下载后可任意编辑民企收购国企 管理整合是关键(职场经验)据上海复斯管理咨询公司统计，2024 年，总共有 168 家企业公告（含完成）大股东变更，其中基本明确被民营企业收购的有 57 家，占 33.9%。2024 年以来，随着国进民退，民营企业收购国有企业的步伐进一步加快。被收购的国有企业中，有许多是上市公司，或者是上市公司的控股股东，前者如成商集团，其 65.3％的国有股被四川民企迪康产业控股集团收购，后者如江淮动力，其控股股东是江淮集团，江淮集团最近被民营企业东银集团整体收购。未来几年内，4.4 万亿的国有资产需要盘活，除了外资接盘、经营者持股外，民营企业收购必定更是一支重要力量。但是收购以后怎么办？国有资产存在的形式是国有企业，里面有经营者和职工，有血有肉，是一个活生生的存在。只要这样想一想，就可以想见：收购以后的管理整合工作必定十分困难。兼并收购以后的管理整合过程，比兼并收购行为本身的成功率要低得多，在国外也只有 15％左右。美国在线和时代华纳的合并，从业务关联上看，可谓珠联璧合，但近日却惊爆出 987 亿美元的亏损，其最主要原因也是管理整合失败所致。收购国有资产的民营企业，必须充分认识到收购以后的管理风险，否则，类似长江控股、望春花、国嘉实业等一批被民营企业收购后重组失败的例子，必将不断出现。除了一般讨论的管理整合问题外，上海复斯管理咨询公司咨询实践表明，民营企业收购国有企业后的特别管理风险主要体现在以下三个方面的冲突上：第一，机制冲突：创新与守成。从机制上讲，民营企业是创新型组织，国有企业是守成型组织。因为现阶段民营企业中的经营者同时也是所有者，来自体系内的制约很少，也没有太多的管理遗产可以继承，加之又有很强的进展要求，所以，在机制上，就显得比较灵活，根据需要和民营企业家的认识，机制随时可以创新；而国有企业的经营者并非所有者，来自体系内的制约较多，长期进展的历史也留下了很多管理遗产，加之在进展上缺乏民营企业的内驱力，所以，国有企业的机制趋于稳定和保守。这两种不同性质的机制，在并行进展阶段曾为民营企业赢得了生存和进展的机会，而现在，一旦民营企业收购了国有企业，两种机制必定交汇，创新和守成的冲突随之产生。第二，管理冲突：个人化与组织性。民营企业的管理缺乏法律规范，个人化倾向十分严重。中国民营企业由于缺乏法律规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，下载后可任意编辑...
