1任职资格体系设计任职资格管理体系工作从人才发展策略出发人才发展策略打造更具战斗力的职业化队伍，提升人员“选育用留”实施效率关注重点三：创新功能关注重点二：延续性•全面盘点现有职级管理体系的运行情况，承接任职资格标准的基本框架和认证体系——通过实际运行情况检视体系制度，对原有体系进行完善和优化；基于产业变化、战略演进和业务发展情况，对原有体系和内容进行更新•以任职资格管理体系的优化工作作为公司管理创新的重要突破口，建立先进的、国际对标的管理机制，以内部管理规范、发展导向明确的人才队伍，支持业务转型和创新关注重点一：体系化•搭建体系化的任职资格体系，在范围上，细化至公司所有职种和职位职类；•在内容上，覆盖体系框架建设、运作机制设计和体系应用机制，使之成为完整的管理机制规范有序原则绩效导向原则组织发展原则战略承接原则从承接公司战略的角度梳理人才发展要求，设置相应的职级晋升标准和运作体系，从而支撑业务转型、创新发展、跨境发展战略目标的达成根据组织规模、业务发展阶段，进行合理的人才结构配置，使人才结构与组织发展相匹配将业绩/绩效等因素与员工职级晋升直接挂钩，强化结果导向以业绩/绩效标准作为“能上能下”的基本依据，使员工个人发展与组织贡献紧密关联建立规范的职级评审标准和流程组织相应职级评审主体进行职级评定，保证整个过程的规范和有序任职资格体系设计的总体原则规范人才结构和制定任职资格标准职级角色定位人员占比业务部门中后台MD战略贡献者（具有公司层面战略性的影响力）1.5%-2.5%1.5%-2%ED领域贡献者（具有公司层面的影响力）4%-6%2%-5%D业务条线专家（具有部门层面的影响力，指导团队）10%-15%7%-12%VP业务骨干（完成较难工作和指导他人）20%-30%20%-30%AS独立工作者（独立完成日常工作）25%-35%25%-35%AN辅助工作者（在指导下完成工作或支持他人）15%-25%15%-25%“纺锤型”的人才结构大量市场实践证明，纺锤型的人才结构最适合投行和券商的业务模式，能够确保业务发展的同时最优化人力资本投入从人才队伍建设和市场化对标双重维度，确定各职级员工在组织中的基本角色定位，体现内部组织价值贡献的纵向差异性与横向平衡性，进而确定适合公司业务发展的基本职级架构，并以此为出发点，指导任职资格标准体系的设计专业领域作为初入门的专业/业务人员，具有基本的专业能力和良好的思维能力，能够理解和适应行业与公司文化，同时在相关专业领域具有较好的发展潜力作为行业内专业领域的权威，对公司专业领域的发展具有重大的影响力具有某一领域的精深专业能力和较强的泛金融领域多元专业业务能力作为公司内专业领域的权威，对公司专业领域的发展具有较大的影响力，且具有独到的见解在某一金融领域具有精深的专业业务能力作为公司内专业领域的专家，对公司专业领域的发展具有一定的影响力在某一金融领域具有较强的专业业务能力作为公司内资深的专业/业务人员，深刻理解相关领域的专业知识，能够解决较复杂和特殊的专业问题，并确保工作按时保质完成作为公司内高级专业/业务人员，理解相关领域的基础专业知识，能够处理一般性专业问题，确保工作完成组织贡献作为公司条线业务主要的业绩贡献者，能够稳定地完成高业务收入对重要业务负有规划和领导的直接责任，对公司业务发展和管理提升具有举足轻重作用作为公司条线业务主要的业绩贡献者，能够稳定的完成较高的业务收入对公司重要业务或重大项目负有规划或领导职责，能够在公司层面推动重要工作的进行作为公司条线业务重要的业绩贡献者，能够稳定地完成业务收入对某一个部门或某一重要条线负有领导职责，能够在部门层面推动重要工作的进行对部门某项核心工作或专业领域负有直接责任团队中的骨干成员，能够独立处理较复杂的问题，指导他人或带领团队完成工作团队中的重要成员，独立承担职责，解决一般性问题，完成常规工作和支持组织目标的实现团队中的成员，在他人指导下从事基础性工作，培养基本专业能力，是成长的起始点和各职类人才发展的储备职级锚定描述确保任职标准职级AnalystAssocia...
