企业在人力资源管理流程的规范化运作过程中，工作分析是最基础的环节，一旦做得不符合实际，很难发挥其在招聘、培训、绩效考核中的引导作用。基于工作流程的工作分析方法，将有助于改善工作分析效果。 为什么有些工作分析中看不中用？ 一、侧重信息归集，忽略分析过程 工作分析具有很多信息收集工具，如问卷法、访谈法等；在工作分析过程中，操作者也将大部分注意力放到信息收集上。而接下来的分析过程主要是对这些信息的比较、筛选和补充。比如，对于一个岗位的职责，更多的是在比较和斟酌岗位任职者本人和岗位上级主管之间表述的一致性，以及该岗位职责与部门相关岗位之间的分工协作问题。 这种分析的深度是有限的。比如，上述对岗位职责的分析，当岗位之间存在协作关系时，我们更多地用动词来表示这一协作关系，如“协助某岗位完成某工作”之类。实际上这种方式并没有将这一协作关系准确、完全地表达出来，也就是说到底是何时或何种情况下协作、如何协作、报告关系及权限如何等问题并没有解决。 再如，对于岗位任职资格的分析。单从职责方面入手实际上是无法获得足够的任职资格分析数据的，因为职责更多的体现了工作的广度（做哪些工作），却无法体现工作的深度（如何做、怎么做、做的标准等），而决定任职资格的更多在于工作的深度，这恰恰是需要进行深入分析的方面。有些企业在岗位说明书中还加入了权限分析。权限分析很有必要，但很多企业在过程中却发现困难重重，很难说清楚。管理权限的划分是组织设计中的重要内容，受到组织结构的规定，如果仅仅从职责角度出发是不能解决问题的。 二、静态分工不能适应动态运行 在工作分析中，很多企业遇到这样的问题，岗位说明书是越详细越好还是越简略越好呢——过于详细则可能形成“各扫门前雪”的状态，不利于协作；过于简略则又言之不详，起不到作用。于是，“完成领导交办的其它工作”就成了岗位说明书职责部门的结语。 靠把握详略的尺度去达成岗位之间的有效协作，显然是缘木求鱼，因为这看似是一个“详”和“略”的问题，实际上是静态的工作分析和动态的企业运作之间的矛盾。工作分析是以企业静态的组织结构状态为对象的，也就是说要回答在现有组织结构条件下岗位应该完成哪些工作、需要怎样的能力的问题；实际上，企业并不是一张组织结构图能够完全表达的，业务流程才是组织实现价值创造的过程，业务流程运行就涉及到岗位之间的信息交换、协作关系、报告关系，这些无疑超出了静态分析的...
