海底捞：哈佛商学院的经典商业成功案例来源：盛鹏辉的日志海底捞的速度不算快，从1994 年创办，到现在整整十七个年头，才60 个连锁店， 营业额也就十几亿。海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子 ”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。但是， 日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态 ”之形式，未习得“变态 ”背后的精髓。服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单： “公平 ”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80 后或 90 后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感 ”，管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来， 经济高速发展， 机会喷涌而出， 这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI ，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁—— 员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为 —— 给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。可这些看似简单、传统的东西， 别人学不会， 连张勇自己都难以持续复制。首先， 他不是神，性格中有 “暴虐 ”、自大一面，也会犯错误、有缺失。在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越...
