一家企业，如果业务正常，生意兴隆，老板讲自己的企业有如此这般的文化，或是如彼那般的文化，估计企业员工都不会太计较。但是，我们都知道主流声音与非主流声音的差别。而比较术语化的称谓是企业文化（组织文化）、组织亚文化。而亚文化如果引导得当，自然也是对组织非常有利。反之，假装亚文化不存在，否认、忽略员工们的担心，则不利于员工士气。这也是为什么很多研究HR的人，提醒企业不要轻易大规模裁员的根本原因——大规模裁员带来的不是降低“离开员工的士气”，而是极大地损伤在岗的员工。如果骨干员工不能得到明确的反馈，得到正向的评价时，就会认为“下一个被裁的，就是我”。所以，如果说，要提醒预防大规模裁员的话，最合理的做法是：招人时更加谨慎一些。或者说，制定人员招聘的战略举措时，应该更加合理些。员工的类型有很多，但企业一旦效益不佳，第一步离开的，往往是一些没有得到重用的有技术背景、竞争对手希望得到的人员。这些人的离开对企业来说是有损害的。那些岗位不重要、不怎么干活的，老板期望他们主动离开的那些员工，一般都不会轻易离开，宁可被老板花钱裁员。因此，矛盾由此产生。事实上，组织最最关心的，是如何留住自己想保留的人才，并让他们有归属感；同时，也期望顺势淘汰那些不称职、或工作量不饱和的员工。有些老板甚至整个高管层都认为：企业文化花拳绣腿、隔靴搔痒，采取了不少措施，花了不少钱，却不能带来预期的效应——越是急于看到“凡投入必有产出”的结果，如果心态放不正，得出的结果恰恰相反——企业文化建设反成“功利心太强，像做秀而非出自内心”，从而导致员工看穿老板的本意。虽然，道理阐述出来，大家都明白。但就我亲身经历的数家企业（包括医院这类事业单位、政府这类管理机构）经验来看，组织文化不论你是否承认，它都明确地存在着。而且，往往与墙上写的、网上公布的，有些出入。但组织又不得不进行发布——有些组织虽然明智，就是时时提醒、时时奖惩——只有将组织行为的持续规范纳入到企业文化建设中，才有可能改造一个组织的文化与亚文化。这个组织提倡什么，反对什么，需要持续地进行关注、持续改进（借用“持续改进”理念、及时奖励——及时惩罚不用我强调，基本上每个组织都能做到）。组织文化的具体体现，是一个组织做事的方式方法。例如，腾讯公司遇到这件事，会如何处理，有一种方式；而到了一家生产型企业如富士康的生产一线，会如何处理，可能是另一种方式。这两者的差别，即我们心目中的组织文化的差异。组织文化当然要适应不同的组织。但很多正向的理念，提法都是近似的。一家IT企业，由于员工是由很多专业技术人才组成，有些专家型员工，比他的主管知道得还多。而如果采取准军事化管理、生产型企业管理方式，成功的可能性会很低。而持续不断进行人性化改革，则会减少员工诟病、减少为竞争对手培养人才——有一个例外：如果这家企业能够培养出员工的自豪感，则会大大减少优秀骨干的流失。一家企业，在某一时段，被自己的员工议论，很正常不过。毕竟不是生活在上世纪60年代70年代，那时的“单位”既稳定又有权威，如果你隶属于某一单位，你的生老病死，只要你不犯大错，单位都会给你包了。每家单位都是一个小社会，既有食堂也有保育室照顾小孩，还有工会、妇联管老年人与女性员工。即使是彼时，内部员工议论纷纷也是常见现象。因为你无法堵住另一人的嘴，所以，企业老板应该有足够的胸襟，不必介意内部员工的议论。同时，有些话，让自己的副手去讲，反而会好过自己亲自讲。这就是为什么董事长有时只强调做事风格，而少对企业内部具体业务插手的原因。创业阶段是一个比较难熬的阶段。可惜，绝大多数员工并不能理解老板。所以，老板也不企盼员工会自发自动地就意识到老板的不容易的地方。由于老板的性格决定了组织做事的风格，所以，经常听到的一句定理：“老板决定了企业文化。”然也。倘若在创业阶段，老板非常担心业务，所以频频出手，虽可理解，但会限制部属的积极性、创造力。——反正你老板都亲自抓了，我何必再多管？我如果做错了，则会挨批，做对却没有得到及时的表扬，为什么我要多做？做多错多，不如...
