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关于完善公司组织架构优化管理流程的建议喻总：公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部门，导致监管混乱，无法有效监管日常出现的各类问题并及时解决。甚至因无明确监管规定，导致有些问题存在互相闻风而报，混淆视听，影响公司整体风气，缺乏一个客观公正的评价体系。二、个人认为，公司此次组织优化调整的目标应该是：1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张运营的需要。2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。3、专业化管理：整个运营系统作为企业运营和效益中心，其它部门应做为服务部门，承担服务、监控以及协作等职能；如此公司才能经营行为统一、战略协同、专业高效。4、加强对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为财务管控、运营管控和人力资源管控。5、运营管理方面：A、应建立从上到下、贯穿整个经营流程的层级管理体系，加强各环节的监督管控，完善各级汇报流程，明确权责，杜绝人情化、关系化的管理乱象出现，实现靠结果生存，能者上庸者下的工作气象。B、为适应后续分店经营管理的规范化、可控化、标准化，公司有必要成立自采配送部门（因目前分店日常管理存在的问题均指向配送方面，如冰箱因供应商的集中配送导致储存环节存在隐患，收发货流程不完善，甚至是管理人员与供应商的关系处理等），要形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理...