1 / 5组织创新，强化机制美的集团董事局主席、总裁何享健访谈。美的持续保持活力、超越危机的制胜之道。美的集团从最初何享健带领23位居民筹集相当于 600美元的资金创办街道小厂，到现在总资产约 11亿美元的大型企业集团， 的确堪称为一个传奇。 作为中国最具规模的家电生产基地和家电出口创汇基地，美的 2000年的销售额突破了 12亿美元。现为集团董事局主席、总裁的何享健认为， 在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力，超越危机的关键。“不改就是死路一条！ ”何享健这样描述自己： “我的性格一是直视现实，二是不屈服于前进中的困难。我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的。出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清醒，这是实践中锻炼出来的胆识。”美的发展历史上两个决定性的事件可以印证他的话。一是 1993年的股票上市。 1992年顺德市悄悄进行股份制改革，美的当时还是一个不起眼的小厂。何享健独具危机意识，主动提出进行股份制试点，成为顺德最早改制的6家企业。由于改制较早，美的在中国股市开始公开交易后成为顺德这 6家企业中唯一的上市公司，也是中国第一家上市的乡镇企业。美的从股市上获得相当于1.5 亿美元的资金，占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60%。美的由一个乡镇企业转变为规范化的公众企业。二是 1997年的事业部制改革。 1996、1997年美的在发展中遇到困难， 经营业绩大幅滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三名，到1996年则落至第七位。美的当时和中国众多乡镇企业和民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发挥了“船小掉头快 ”的优势。企业规模大了，生产仍由总2 / 5部统一管理，五大类 1,000 多种产品由总部统一销售，造成产品生产与销售脱节。在危机中也酝酿着新生。 “一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”何享健已经看到了问题的症结所在， 他亲眼目睹国外先进的企业管理制度， 看到他们是如何注重效率、运作灵便、善于调动人的积极性。他不信中国人过不了企业组织这一关。然而，毕竟这是一步重棋，除了胆量，更需要理智的思考。何享健自认为自己的思维活跃并且超前。在集团面临危机时，他相信自己有魄力和策略带领美的走出低谷。他选择了事业部制。事业部制最早起源于美国的通用汽车公司，是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客（市场）等...
