精品资料可编辑修改创新玩具公司案例分析案例简述交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在 12 个月中的产量都超过了其他部门。 为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。 新工作区间布局实施后， 交通部门的生产力下降了。而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？案例分析为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了2 年以上。过去交通部门能自行决定其生产程序和方法， 它按照环行方式安排八个员工的工作区域。这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯， 在工作之外相处也非常融洽。交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以随意的与其他所有人进行交流。 布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其精品资料可编辑修改工作区间内只能看到墙， 想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。工位调整使员工的两种需要受到了影响：一是安全需要。调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。二是归属需要。人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。相比调整前员工的归属感下降。交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备， 可以独立生产完整的玩具。 为避免单调， 他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。 在长期的工作， 交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。调整后员工需要离开工位进行沟通， 而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。在沟通例如哪些人什么时间生产轿车还是卡车的问题时，调整前这种沟通可以边工作边进行。而调整后，必须要占用特点的时间开会共同讨论或者以其他方式沟通来确定。综上，交通部门生产力下降一方面是由于群体心理变化影响而导致的个人生产力下降引起的群体绩效下降， 另一方面在打破旧规范建立新规范过程中...
