绩效管理—目标管理全流程创新设计创新分很多种。一种是翻天覆地的、从0到1的，像是爱迪生发明灯泡，这之前和这之后是一个不同的世界；另一种是迭代的、从1.0到2.0的，就像绩效管理工具——从KPI，到 BSC，再到 OKR，它们起到的作用很相近，但是也是在不断衍变的。至于为什么它们仍在不断变化发展，这是因为企业所面临的现实状况在不断发生变化，传统的绩效管理不断地受到挑战。一、传统绩效管理的挑战和困境绩效管理常见工具包括：关键绩效指标法（ Key Performance Indicator）： 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；平衡计分卡（ Balanced Scorecard）： 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础；目标与关键成果分（ Objectives and Key Results ）：明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。是企业进行目标管理的一个俄简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。我们对这三个常见工具的学习分析，要从道术为这三个角度出发，也就是先要知道这个工具是什么、底层的支撑是什么；了解这个工具出现的背景和解决的痛点，以及这个工具解决痛点的方式和程度；最后要了解它在现在的使用情况等等。通过这样的分析方式，才能更好的将工具为自己所用而不是被工具带着走。下面则是这三个工具的综合分析表：从表里我们可以看出，每种绩效管理工具都存在优点和不足。这里我们来看看它们在实践当中暴露出来的一些问题：分享一个 KPI成为鸡肋之殇的例子。一个老板给自己的销售经理们布置KPI考核任务，一开始效果看起来特别好，大家都充满干劲，很多人超额完成任务。这个时候财务经理提醒老板，虽然销售额增长了20%，但是利润只增长了 5%。因为这个公司代理了两种产品，一种毛利高，市场上没有同类商品，但是国内市场目前还没有打开；另一种毛利低，可代替性高，但是卖得特别好，销售经理们为了完成指标都倾向于卖第二类。同时，公司老客户的流失率也变高了，因为销售经理把给老客户的优惠拿走变成新客户的吸引点。这个例子说明了，考核的内容是员工行为的指挥棒，考核的东西大家就冲冲冲，不考核的东西就变成了业绩黑洞...
