华为的价值评价体系彭剑锋华为的价值评价体系华为建立了一套完整的价值评价体系，并依据价值评价进行价值分配。华为人力资源管理最具特色的是以价值评价为核心的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配）。形成全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的价值管理机制。回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配重心命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观华为人力资源价值管理设计思考企业的价值是谁创造的?谁是企业价值创造的主导要素?公司的全部价值劳动知识企业家资本创造了?结论：知识创新者和企业家是华为价值创造的主导要素。价值创造解决的是：谁能把蛋糕做大，如何把蛋糕做大的问题价值创造解决的是：谁能把蛋糕做大，如何把蛋糕做大的问题谁能把蛋糕做大将蛋糕做大的机制与制度设计结论：承认人力资本的剩余价值索取权，建立全员持股分红计划，建立以能力为核心的人力资源机制与制度体系，驱动员工全力创造价值。价值评价解决的是：蛋糕的切法问题？蛋糕分配的依据是什么？价值评价解决的是：蛋糕的切法问题？蛋糕分配的依据是什么？12？？结论：建立科学系统的全面价值评价体系，使价值分配有据可依、有法可从。价值源泉载体（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才能责任与风险承诺态度贡献员工创造价值与价值评价的因素员工创造价值与价值评价的因素评价系统（员工）潜能与任职资格评价职位评价系统绩效评价系统价值观认同与态度评价才能责任与风险承诺态度贡献科学公正的评价系统科学公正的评价系统华为的价值评价系统1.职位评价---职位的相对价值2.劳动态度考核---价值观与文化认同3、绩效管理：确认贡献，绩效改善4.任职资格评价---职业行为与能力5.潜能评价：发展潜质与个性10华为1995年开始在营销部门试行考核制度；96年全面推进绩效考核，97年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡与战略绩效；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。“上甘岭上出干部。”不打粮食的兄弟不是好兄弟。绩效主义与高绩效文化华为案例.ppt“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。”——华为任正非华为案例(2).ppt提升管理者的绩效管理能力最后，帮助员工下定决心（Will）。目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也已经找到了，那么什么时候开始？这些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再继续探讨，如果经过再次探讨之后，还是认为把握不大，那么就删除它，只做自己有八成以上把握的目标，当然前提是这些目标和最终目标关联。再次，帮助员工探寻可能的解决方案（Options）。针对目标和现实，有哪些方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗？其次，是帮助员工梳理现实（Reality）。目标明确了，那么现实是什么？员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺，在人财物资源配置方面有哪些不足，外部环境是什么样的，什么人可能会影响到目标的实现，什么人支持，什么人反对？等等。首先，是明确目标（Goal）。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。明确最终目标是明确理想，帮助员工找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，是在员工的能力范围内，就想摘苹果一样，员工跳一下就可以够得到，通过短期努力可以达到，绩效目标支撑最终目标的实现。R:现实（reality）——现在正在发生什么O：选择（options）——你能做什么G:目标（goal）——你想要什么W:决心（will）——你想做什么...
