国有企业集团H公司财务管控模式研究

下载后可任意编辑国有企业集团 H 公司财务管控模式讨论国有企业集团 H 公司财务管控模式讨论 李玉 摘要：在国有资产监管模式深化改革的背景下，国有资产管理模式由原来的“管人、管事、管资产”变成“管资本”为主。文章以我国国企深化改革、改组改建国有资本投资运营公司为背景，针对 H 集团在由国有投融资平台转变为国有投资运营公司过程中财务管控存在问题及原因，结合国内外的先进经验提出适合 H 集团转型进展的财务管控模式。 关键词：企业集团;国有资本投资运营;财务管控 在国有资产监管模式深化改革的背景下，推动国有资本投资运营公司试点是国企改革的重要举措。H 集团于 20XX 年被海南省国资委确定为国有资本投资运营公司试点，在由投融资平台向国有投资运营公司转型的过程中，财务管控模式优化和创新有着非常重要的作用。 一、H 集团财务管控存在问题及成因分析 （一）战略层面 1. 全面风险管理体系不够完善 目前 H 集团尚未建立完善的全面风险管理体系，内控机制有待进一步提高，财务预警管理机制不健全。尤其在廉政风险较大的建筑行业尚未建立和落实严格的招投标监督管理规定，导致招投标领域雷點频发。 2. 成本管控意识不足，整体控制能力有待提高 H 集团在人力资源管理、存货管理、招投标采购、业务外包业务、资金流管控等关键环节存在一定的管控盲区和潜在的财务风险，影响了企业长期可持续进展。全员成本控制意识薄弱，整体成本控制能力有待提高。 3. 全面预算管理流于形式，未发挥应有作用 一是在编制全面预算时，认为全面预算只是财务部门的事，全员参加程度不够，全面预算管理无法落到实处。二是在执行过程中未严格根据预算进行控制，没有对预算执行情况进行考核。三是预算管理只涉及成本和费用时序进度1下载后可任意编辑的控制和考核，对影响利润总额的另一关键因素营业收入实现问题重视不够。集团公司对下属子公司业务了解不够全面导致收入确认时点监管不到位，影响集团整体利润的实现。 （二）管控层级及智力资源层面存在的问题 1. 管理链条拉长，对工作效率和工作质量提出挑战 随着公司规模越来越大，H 集团分、子公司数量越来越多，集团决策在由母公司向分、子公司传导的过程中，压力层层递减，执行效果大打折扣，考核问责力度逐步下降。随着管理链条的拉长，管理半径的扩大，业务层级会更加复杂，不可控风险点会越来越多，对工作效率和工作质量的提升提出挑战。 2. 外部监管力度加...