流程再造新工具：PEMM 框架 迈克尔. 哈默 为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17 年前，我在《哈佛商业评论》 (参见 Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990 年 7／8 月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进人企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关 注 、 衡 量 和 重 新设 计 了面 向 内 部和 外部客户的流程，而在成本、 质量 、 速 度 和 赢 利能力等 关 键 指标 上取得 了显 著 改 善 。 不过遗 憾 的是，失败的例 子 也 比 比 皆 是。2000 年以 来，我亲 历了数 百 家 企业为了重 获 生 机 而建 立 或 再造业务流程的过程。尽 管有良 好 的意 愿 和 必 要的投 资 ，但 许 多企业不是进展 缓 慢 ，就是成效甚微 。即 使 是那 些 成功 变革的企业，也 是历 经 千 辛 万 苦 才 “守 得 云 开见月明 ”。不可 否 认 ，所有的变革项 目 推行起 来都困 难 重 重 ，然 而流程变革则 更为艰 难 。一般 人都以 为，设 计 新的业务流程就是重 新安 排 工作流程，只 需 要确 定 谁 来做 什么事，在哪 里 做 ，按 照 什么顺序 来做 就行了。然 而情 况 并 没 有这么简 单 。要让 新流程发挥 作用 ，企业必 须 从更广 层 面 上重 新界定 工作，提供更多培 训 以 支 持 这些 工作，并 培 养 一线 员 工的决策 能力：还要调 整 奖 励 制 度 ，不仅关 注 结PEMM简 介 业 务 流 程 再 造 将 流 经 企 业 的 整 条 运 营 链 从 头 到 尾 整 饬?一 番 ， 这 必 然 会 促 进 绩 效 的大 幅 改 进 。 然 而 ， 该 过 程 的 管 理 却 异 常 困 难 。 作 者 经 过 广 泛 研 究 ， 并 由 多 家 大 型 企 业 配 合 测 试 ， 终 于 开 发 出 一 个 新 的 理 论 框 架...
