员工第一，客户第二：如何向西南航空公司学习价格战(2009-07-1111:32:01)标签：西南航空价格战财经衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降低，而且持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影响，而且在经济危机中，成为最具生存能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸引力，现在的问题是，他们是如何实现这种奇迹的？许多公司都提倡客户第一，但在美国西南航空，他们的口号是“员工第一，客户第二”，他们甚至提出，如果一个顾客不尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南航空要这样做？这样不会受客户的反感么？西南航空的回答是，我们并不是不在意客户价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为业务流程的起点。比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用，甚于使票价提高的方便设施。为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务，在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。在西南航空公司的航班上，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，一般航空公司的空姐都询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水?”。而西南航空的空姐则问“您渴吗?”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。更甚之。西南航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为，只要把员工的积极性调动起来了，那么，赢利就是自然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西南航空就可以对那些非目标客户说“不”。事实上，西南航空衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降低，而且持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影响，而且在经济危机中，成为最具生存能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸引力，现在的问题是，他们是如何实现这种奇迹的？许多公司都提倡客户第一，但在美国西南航空，他们的口号是“员工第一，客户第二”，他们甚至提出，如果一个顾客不尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南航空要这样做？这样不会受客户的反感么？西南航空的回答是，我们并不是不在意客户价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为业务流程的起点。比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用，甚于使票价提高的方便设施。为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务，在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。在西南航空公司的航班上，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，一般航空公司的空姐都询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水?”。而西南航空的空姐则问“您渴吗?”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。更甚之。西南航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为，只要把员工的积极性调动起来了，那么，赢利就是自然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西...
