BPM，实施从细节入手 华南理工大学工商管理学院 褚四斌 苏克东 2007 年6 月26 日，Q 公司邀请BPM 解决方案的供应商一起参加在Q 公司的大会议室举行的“Q公司BPM 实施应用一周年总结暨表彰大会”。项目团队成员身著印有“BPM 一周年”字样的蓝色 T恤，个个精神抖擞像是过节一样。 就在2006 年4 月份，也是这个会议室，常务副总亲自挂帅的BPM 项目启动会隆重而严肃地召开了。启动会上公布了项目任务书、签订了项目公约，正式全面拉开了 Q 公司第一期 BPM 项目的帷幕。 其实，Q 公司BPM 项目是随着选型的开始而逐渐开始的。而真正具有 BPM 项目启动标志性的还是 Q 公司与 BPM 供应商签订合作协议的那一瞬间，只不过参与的人员较少。如增加计算机软硬件设施，为 BPM 的应用做好了基础的铺垫。 当然，前期 BPM 选型过程中团队主要成员对 BPM 概念的认识与学习、顾问团队关键成员的面试、解决方案提供商给出的BPM 实施方法都是项目实施与应用的重要组成部分。 沿着 BPM 供应商提供的BPM 实施的最佳实践路线图和 BPM 特有的方法论，Q 公司BPM 实施应用从项目管理和流程管理的角度，分别经历了三个阶段和五个步骤。三个阶段分别是项目计划阶段、实施阶段以及项目完成阶段；五个步骤包括确定流程目标、流程梳理、流程原型、流程实施以及流程评估与优化，如图 1 所示。 图１BPM 阶段实施路线图 BPM项目团队成员从细节入手，灵活运用国外过来的最佳实践中的方法，适时采取“拿来主义”，也减少了摸索的时间，避免了不必要的弯路。在短短的一年时间内，已经成功完成BPM项目第一期并顺利转向第二期，同时也成功实施与应用了市场推广活动申请流程、发货审批流程、备用金申请流程、离职清算流程等13支关键流程，并取得了良好的效果。 BPM 的实施应用作为 Q 公司的业务信息化项目，具有多重的特点。从业务信息化项目的角度，要求项目应该作为“一把手”工程来管理；从解决问题的角度，需要最熟悉业务的业务部门来主导；从利用信息技术的角度，更需要 IT 的支持与帮助。从流程业务模式的转变来说，即从手工向自动化，也是一种新的流程文化的建设。 BPM 项目一方面面临解决Q 公司目前公司管理过程中日益凸现的流程问题；另一方面 BPM 项目作为企业将来实施应用 ERP 项目的基础。BPM 项目具有信息化与运营双重战略性，与 CRM、财务管理系统等信息项目成功建设有一定的相似之处，但更多的还体现在重...
