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CEMEX的全球化

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CEMEX 的全球化 由于地域多元化的影响,我们能够在不同商业周期的多个地域开展业务。我们的长期目标是,不能让任何一个地方的市场份额超过我们总业务的三分之一。但是,我们不会仅仅为了平衡周期性的低迷和高涨而进行简单地多样化投资。我们认为,在这样一个密切联系的全球市场上经营企业,变化不是一个偶然、随机的额外成本。我们必须未雨绸缪,提前将变化考虑在内。我们已经学会怎样从变化中获利。 ——洛伦佐·赞布拉诺(Lorenzo Zambrano),CEMEX公司 CEO 1990 年,墨西哥水泥公司 CEMEX 面临着一项严重制裁,该制裁来自其主要的出口国之一——美国。1999 年底,CEMEX 的水泥厂已遍布 15 个国家,在30 个国家建立了生产或销售基地,与60 个国家的客户建立了供应 合 作 关 系。该公司在墨西哥国外的运 作 资产将近 其总资产的60% ,国外子 公司的年销售收 入 略 超过该公司的年总销售收 入 的50% ,息 税 、折 旧 、摊 销前利润 (EBITDA)达 到 公司该项利润 的40% 。CEMEX 的年销售收 入 从1989 年的不到 10 亿 美元上升 到 1999 年的将近 50 亿 美元,一跃 成为在生产能力 方面排 名 世 界 第 三大 水泥企业、最大 的跨 国水泥贸 易 商。规 模 的壮 大 没 有 影响公司的盈 利能力 : 二 十 世 纪 九 十 年代 后 期,息 税 、折 旧 、摊 销前利润 与销售收 入 的比 例 达 到 30% - 40% ——比 领 先 的国际 竞 争 者 高10 到 15个百 分点 。此 外,该公司还 被 誉 为拉美为数 不多的优 秀 跨 国企业之一、低技 术 领 域内信 息 技术 的杰 出应 用 者 。 有 时 候 ,CEMEX 的主管 们把 公司的国际 业务比 作 是“ 灰 金 戒 指 ” (“ ring of grey gold” ),这形 象 地诠 释 了他 们挺 进高成长市场的决 心 ,他 们的目标主要是开发 和建立一个环 绕 赤 道 以北 的带 状 业务圈 。在二 十 世 纪 九 十 年代 后 期,由于印 度 尼 西亚 和埃 及 等 国家相 继 加 入 到 这一业务圈 中,CEMEX 的主管 们开始 讨 论 公司进行国际 扩 张 的范 围 和速 度 。当 时 ,也 就 是在2000年初 期,世 界 水泥行业的第 二 大 竞 争 对 手 Lafarge 公司对 全球第 六 大 水泥企业Blue Circle进行了敌 意 收 购 ...

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