企业不同发展阶段的绩效管理 上世纪80 年代后期，随着人力资源管理思想在中国的兴起，绩效管理也被国内的企业逐步了解、引入并实践。三十年来，无论是民营、国营；无论企业是多大规模；无论公司成立多长时间；无论采取什么组织模式，都在持续的引入并实施绩效管理工具，并被“MBO”、“KPI”、“BSC”、“OKR”等一系列英文缩写不断的吸引。然而，大多数企业至今没有真正的掌握绩效管理的理念精髓，特别是管理者并不了解各种绩效管理工具的特点与企业自身的适用性，盲目的认为只要实施绩效考核，并且考核结果与奖金挂钩了，员工就会有动力，就会高效的工作。导致，绩效管理至今在国内的整体实施效果并不理想，难有真正发挥出战略牵引、管理提升，人才培养的协同效应的企业典范。 “因材 施教 、因地 制 宜 ”的道 理我 们 耳 熟 能 详 ，对 企业管理同样重 要。我 们 发现 绩效管理没有取得 理想效果的重 要原 因之 一是很 多企业运 用的绩效管理措 施从 根 本 上与自身状 况 不匹 配 ，“用错 药 ，自然没有好 疗 效”。 基 于 十几 年咨 询 经 验 的总 结、分 析 ，我 们 认为企业的不同生 命 周期发展阶段，其 战略重 点、管理方 式、组织模式、文化 特点均 具有较大的差 异 ，同样 ，受 这 些 环 境 因素 影 响 的绩效管理体系在企业不同的发展阶段也应具有不同的定 位 和 模式差 异 。 一、 创 业期企业的基 本 特征 及 绩效管理的定 位 和 模式 创 业期，企业的战略目标 是打 下 生 存 基 础 ，战略定 位 、方 向和 业务 模式框 架 相 对 模糊 ，在尝 试 和 摸 索 ，经 营重 点是准 确 定 位并拓展目标市场和资金的平衡；高度集权和松散的组织架构是效率的保障；对事业成功的追求是创始团队成员最强的激励，没人把纠结于月度工资和奖金上；创业领导者的人格特点和行为方式影响着身边的每一位成员，形成文化的根基。 基于创业期的特点，系统的、全面的绩效管理显然不合时宜。此阶段绩效管理的定位应该是用最简洁的方式实现对战略目标的强力牵引，具体表现为： 1、 此阶段不需要过多的强调绩效管理循环，而应将重点放在目标计划管理上； 2、 目标一般聚焦于市场拓展、产品管理、资金管理等几个领域的结果性指标，绩效辅导和过程指标设置可不投入过多精力； 3、 由于战略清晰度不足，目标计划的调整相对会频繁一些，...
