八 大 员 工 激 励 模 式 有 很 多 管 理 者 抱 怨 自 己 的 员 工 没 有 活 力 ， 缺 乏 激 情 ， 甚 至 认 为 员 工 满 足 于 现 状 ， 不 思 进 取 。但 是 ， 按 马 斯 洛 需 求 层 次 理 论 来 看 ， 人 性 本 身 具 有 不 断 追 求 更 高 层 次 需 要 的 愿 望 。 当 我 们 认真 去 检 视 这 些 管 理 者 在 企 业 中 实 施 的 激 励 手 段 时 ， 却 发 现 ： 他 们 的 激 励 手 段 并 不 全 面 。 以 下八 种 激 励 模 式 应 该 为 管 理 者 同 时 运 用 ， 才 能 达 到 效 果 ， 否 则 ， 只 靠 一 两 种 激 励 模 式 发 力 ， 只能 成 就 一 时 ， 不 能 成 就 永 久 。 所 谓 激 励 ， 就 是 指 激 发 员 工 在 追 求 某 种 既 定 目 标 时 的 愿 意 程 度 。 目 标 激 励 行 为 学 家 认 为 ： 人 的 动机多 起源于 人 的 需 求 欲望 ， 一 种 没 有 得到 满 足 的 需 求 是 激 发 动机的 起点， 也是 引起行 为 的 关键。 因为 未得到 满 足 的 需 求 会造成 个人 的 内心紧张， 从而导致个人 采取 某 种 行 为 来 满 足 需 求 以 解除或减轻其紧张程 度 。 目 标 激 励 就 是 把企 业 的 需 求 转化为 员 工 的 需 求 。 为 了解除这 一 需 求 给他 带来 的 紧张， 他 会更加努力 地工 作。 在 员 工 取 得阶段 性 成 果 的 时 候， 管 理 者 还应 当 把成 果 反馈给员 工 。 反馈可以使员 工 知道自 己 的 努力 水平是 否 足 够， 是 否 需 要 更 加努力 ， 从而有 助他 们 在 完成 阶段 性 目 标之后进 一 步提高 他 们 的 目 标 。 运 用 目 标 激 励 必须注意 三点： 一 是 目 标 设置必须符合激 励 对象的 需 要 。即要 把激 励 对象的 工 作成 就 同 其正当 的 获得期望 挂起钩来 ， 使激 励 对象表现 出积极的 行 为 。 二是 提出的 目 标 一 定 要 明确。 比如：“本 月销售收入要 比上月有 所 增长”这 样的 目 标 就 不 如“本 月销售收入要 比上月增长１０% ”这 样的 目 ...
