BPR 不是流程再造的终点流程再造在国内渐成热潮，不少企业都开始“整治自我〞，与之相对的是这些企业所在的行业却鲜有作为，行业主管机关、总公司大多认定流程再造就是企业自己的事，自己抓药自己治病足矣。其实，对于流程再造来说，Business process reengineering 的完成还只称得上是初战告捷，即使在企业内部还要追求持续改善，也并没有真正到达流程再造更高一级的目标。 BPR 可以算作流程再造的初级阶段，意在完成企业内部整治的话，BPR〔Industry process reengineering〕是为了达成 IPR 所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素养问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参加市场竞争的。在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。 迈克尔•波特 20 多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供给链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的成效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供给链的抗风险能力可想而知。何况，由单一供给商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心〞而在紧要关头发生“婚变〞，那么，企业面对的将是通过供给链放大的风险和压力。另外，供给链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。 在信息技术得到广泛应用的今日，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而应该以价值网络的形式出现。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。在这个网络中，供给商与供给商可能互为供给商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。假如企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。 企业要构建价值网络，并在价值网络中生存开展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的。钱皮的力作?企业 X 再造?也是讲述的相似的道理。中国的企业，尤其是国有企业，很多都是虚胖的未成年人，单独很难参加市场竞争，即使通过流程再造做了些强筋壮骨的工作，在行业内的内耗中越难以真正成长，假如在行业内部能够基于 BPR，推行行业流程重组，...
