阿里如何打造成功企业文化「编者按」14 年前，它还只是由 18 个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥 10 余家子公司，而其眼中最重要的资源一一“阿里人”（员工）已经扩容到 24000 人。与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命,甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来,互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？i 黑马为您分享阿里巴巴如何打造成功的企业文化。文化为王：主张开放与分享2013 年 9 月 10 日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月 23 日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有 20 个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100 个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001 年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003 年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到 50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来...
