HR 必知绩效考核评估措施 35 大常识问题 在企业实行绩效评估的过程中，往往会碰到诸如评价原则难以确定、量化、衡量等问题。作为 HR，直接参与绩效评估者，该怎样来处理这些难点呢？1、绩效考核主体的主客体组合有哪几种？支招：首先需要界定的是绩效考核范围，而不是职责、任务、计划、事项等碎片纳入绩效考核这些泛滥的绩效考核内容。在这个基础上，我们将绩效被考查对象和绩效考核的责任分别赋予给被考核的员工和他的上司。 这位伙伴所指的主客体组合，与否将绩效考核的运行流程中的角色所有囊括其中？假如是！那就不是组合的概念，而是绩效考核在企业中的运行流程。2、绩效考核技术及它的几种措施？支招：1、360 度考核 2、目的管理（MBO）与 KPI 3、平衡计分卡（BSC）3、目前最常用的绩效评估措施是什么？企业中常用的，并且落地比很好的。支招：就考核或评估措施而言，有五种经典的措施可以借鉴： 1、 排序法： 2、 配对比较法 3、 权重尺度法 4、 360 度评估法 5、 正态分布或强制分布法绩效考核采用的是权重尺度法。目的管理法，对于成长性企业是做好的，也最实用。4、目前我们行的员工普遍反应考核表格过于复杂，过于繁琐，占用时间，实际上这套东西是征询企业给我们行做出来的，出现这种状况怎么办？支招：因目前我们所理解的企业正在运作的所谓绩效考核，就是囊括了职责、行为、计划任务等碎片内容，使得考核变得复杂，再加上原本输出考核指标的《职位阐明书》对职责的划分没有逻辑关系，碎片式罗列，由此产生的绩效指标一定碎片、复杂，最佳的方式重新梳理职位产出成果，借助《职位权益书》工具5、在某些企业中，对于集团分子企业，集团总部往往采用经济目的责任制进行管控，请问怎样将此考核模式与其他考核方式有机结合起来，对企业分子企业进行针对不一样层级进行立体式考核？支招：考核分三类，一类是绩效考核，一类是技能考核，一类是任职能力的考核，三类考核牵引方向不一样，绩效考核评价的是利润奉献，技能考核评价的是任职者的专业水平，任职能力的考核评价的是人岗匹配度，而目前企业把所有的考核全囊括在绩效考核之中，出现了诸多所谓的定性指标，因此使绩考核变得复杂，自然由此延伸出来的表格一定也很复杂6、假如不应当把职责、任务、计划、事项等 纳入绩效考核，那应当把什么纳入绩效考核呢？支招：把职位或部门产出的成果纳入到绩效考核，举例：生产部的成果是交到客户手里的合格品的数量，这是生...
