第 6 页精品文档---下载后可任意编辑某公司人才梯队建立管理制度 1、人员培育与人才梯队建立管理制度人员培育与人才梯队建立管理制度第一章总那么第一条目的建立和完善公司人员培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选打算以及岗位轮换打算、内部兼职打算、在职辅导、在职培训等人员培育与开发打算，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续进展供应人力资本支持。其次条原那么坚持“内部培育为主，外部引进为辅〞的培育原那么，并实行“滚动进出〞的方式进展循环培育。第三条人员培育目标公司人员培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进展〞的培育政策，即公司培育专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内把握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具 2、备全面学问，有较高管理水平的人。第四条人才培育组织体系公司建立“统分结合〞的人才培育体系，公司各职能部及生产车间作为人员培育的基地负责培育对象的初步甄选和人员培育打算的具体实施，行政部作为公司人员培育的组织协调部门负责人员培育规划、人员甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育打算的统筹支配。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、在职辅导、在职培训；5、人员培育的考核评价；6、晋升与淘汰。第六条适用范围公司各职能部门及生产车间。其次章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的 2 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件〔一〕学问阅历和工作业 3、绩：基于“学问全面、经受丰富、业绩精彩的员工综合素养较强，并且服众〞的假设。〔二〕关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的；高绩效者之所以能实行不同的工作方式，是由于他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效〞的假设。〔公司十二项关键资质：1、沟通力量；2、分析推断力量；3 打算组织力量；4、管理把握力量；5、应变力量；6、执行力；7、创新力量；8、领导力量；9、决断力；10、人际关系力量；11、团队合作力量；12、承受压力的力量。〕注：1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再依据...
