长 虹 营 销 组 织 机 构 变 革 案 例 分 析长虹营销组织变革案例分析引 言四川长虹电器股份〔A 股简称“四川长虹〞，600839〕，中国著名的家电品牌企业。公司 1994 年在上交所上市，1997 年经营到达巅峰时期，实现主业收入亿元，净利润亿元。自 1998 年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000 年，长虹老帅倪润峰临时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政〞。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至 2024 年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2024 年 7 月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于 2001 年 5 月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的根本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业开展战略等，它决定了企业根本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业根本价值取向实现的具体途径和方式。〞赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了 2024 长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在 2000 年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9 月 20 日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和效劳平台。总部职能机构包括战略开展体系〔规划开展部、资本运作部〕、综合管理体系〔经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部〕、职能效劳平台〔企业筹划部、物资部、质量部〕和销售管理体系〔海外营销部、对外经营部和营销管理部〕，这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、效劳为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的根底上独立自主的开展各自领域的产业。效劳平台〔包括技术中心、物流公司、设备动力部、根底管理公司和保卫部〕和销售平台〔总共分为 19 个区域销售公司〕那么将主要为集团内的产业公司效劳。精品文档---下载后可任意编辑 这个“新〞的方案，实际上和 2000...
