案例A：联想大裁员

联想大裁员 一、背景 联想集团在2000 年通过三大举措进军互联网，分别是：4 月份斥资一亿元港币开通网络门户FM365，8 月份出资3500 多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，12 月份出资5000 万元与新东方学校合作成立新东方网校。三大举措后来全部失败，初尝了多元化苦果。 2001 年，联想集团与神州数码分拆之后，杨元庆一再强调：“不要让 3 年之后，人们提起联想时只想到 PC”。由此开展了新的多元化扩张，通过收购或合作，利用厦华、汉普咨询、智软、中望四家公司的力量，进入了手机制造业、IT 咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域，组建了消费 IT、企业 IT、移动通信、互联网服务、IT 服务、合同制造等六大业务群组。 之后的两年，杨元庆称为“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。事实上比薄收还要严重，新开设和收购的业务大都严重亏损，2003 财年联想手机业务亏损 7460 万港元，IT 服务业务亏损 5800 万港元，海外业务亏损近 5000 万港元。与此同时，由于之前的几年四处出击，联想PC 主业的市场竞争力逐渐下滑，曾经稳居国内、亚太 PC 销量第一的宝座正在动摇，2003 年联想在国内 PC 市场的占有率从 30%以上下滑到 28%左右，一直图谋联想霸主地位的戴尔，2003 年在中国市场 创造了38%增长率。 这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，联想集团从20003 年到2004 年进行了大规模的整顿和重组，把原来的六大业务群组压缩调整为三大群组（PC、移动通信、IT 服务），采取了大裁员、关闭 FM365、把IT 服务业务出售给亚信科技等一系列措施。更为引人注目的是，联想集团以总价12.5 亿美元（6.5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票）收购 IBM 的PC 业务，以此来体现专注 PC、重归主业的战略。 二、亲历联想大裁员：公司不是家 2004 年3 月，联想公司实施了历史上规模最大的一次裁员，由一位联想员工写的文章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，作者简要描述了裁员工作的周密部署和雷厉风行行动节奏，然后以写实的手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜头。例如： 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道由我陪同离职的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩。我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，...