大多数公司都将福利看作是一项运营成本
我们认为，应将福利视为一种竞争武器
目前，随着美国医疗保健费用的不断攀升，企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优秀的人才，可谓进退两难
有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金
然而，这种福利水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的进展目标
不过，有些企业正在改变这种游戏规则
最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低 10%到20%，保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是人才投资更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势
对全球大多数的成功企业而言，人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从 1995 年到 2024 年，每位员工制造的利润从 35，000 美元跃升至83，000 美元，而员工数量增加了一倍以上 1
在这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达 2 万亿美元
但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制福利开支
福利并不只是一项运营成本那样简单，但很多管理人员并未意识到这一点
在许多企业中，都是由首席财务官下达每年的福利成本目标，再交由人力资源部门加以实施
最终，业务部门主管只会看到福利开支不断增加，但看不到相应的回报
我们建议采纳一种更为主动的方式：雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资方案；一些领先的企业已经在实行这种模式
如今，企业在推出新产品和服务之前，往往会使用先进的工具来进行市场调研
与此类似，企业也应该运用这些工具来定义员工这一“客户”群体，再根据员工的需求定制福利待遇，并加以推行
假如将这种做法连续推行几年，并根据投资回报 （ROI） 目标不断加以调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的酬劳，同时最大限度地降低因雇
