挖掘员工潜能 即使正强化和负强化收效完全一样，还是应该采纳正强化，它制造的是一种不那么紧张的工作环境。还有一个更重要的因素：正强化能让人发挥最正确表现，而负强化所能得到的只是刚好过关、防止令人不快局面的表现。比方一个工作小组，他们会恰好按期完成难度很大的工程，但却不会有人主动要求接新任务。 何种强化？ 由于两种强化都能提高工作表现，管理人员就要搞清楚究竟是哪一种在起作用，这一点至关重要。假如通过负强化取得了成效，那么你实际上已经错过了正强化本可以带来的大得多的成效。 假设派给你了一个表现很差的员工，他在公司已经干了很长时间，所以前任上司容忍了他的表现。但随着竞争加剧，压力越来越大，每个人都必须提高产出。 于是你对他说："一小时干 70 件不行。从今日算起三十天内，要是不能增加到一小时干 100 件，我就得请你走人。"他信任你说得出办得到，因为已有先例了。换言之，这个人是为防止被解雇的结局而被动地改变自己。什么时候他才会到达这个目标？从第一天起就会这么干吗？只要了解负强化是怎么起作用，就知道根本不会。规定截止日期就等于允许等待 以 30 天为限，就是告诉他到第二十九天再到达要求也为时不晚。也许你并不希望如此，但假如他一直等到最后一刻才到达要求，还是可以防止被解雇的后果。 在这种情况下，只可能在限期的最后几天工作表现才会到达要求。从员的角度来看，一开始就到达要求和拖到最后再这么做没什么两样：都是保住饭碗而已。他们可能还担忧，假如太快到达要求，就会有把要求提得更高。所以，大局部宁肯坐等最后一刻。 到达目标后裹足观望 假设这个"问题员工"最后做到了每小时 100件，他会怎么办？他很可能维持在 100 件上下。他知道就算不能干得更好，维持现状才是上策。因为要求早晚还会提高，所以现在就打住的话，下一个目标就不至于太高不可攀。 质量管理权威 W. 曾对这种"目标-表现"现象进行过讨论，他力劝管理者放弃目标、划标准的做法，因为这些做法限制员工的表现。定目标真有限制作用吗？既有又没有。这取决于目标本身，看它是正强化因素，还是负强化因素。 假如只是在最后几分钟才见效，而且还是刚刚到达过关的水平，那就一定是负强化在起作用。 负强化迹象 当你自以为是在正面强化时，通过哪些迹象可以看出实际上你用的是负强化呢？究竟哪种强化因素在起作用？可以根据以下几条线索进行推断： 假如在规定期限的最后几天绩效大幅度提高，很可...
