海尔和格兰仕：经典模式之比拟一、 两种模式，一样成功海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕那么以低本钱制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在 2000 年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕那么紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以 406 亿元高居榜首，格兰仕也以56 亿元位居第七。问题是，为什么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌，一个宁愿“贴牌〞，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，假如我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。 海尔和格兰仕选择了今日这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的开展道路有关。在海尔创立之初的 1985 年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的鼓舞和约束、以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此根底上，海尔在 90 年代初提出了其特有的所谓 OEC 工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名的“日事日毕，日清日高〞。 海尔在销售方面推出星级效劳的概念，并且更多地倾听和了解顾客对产品的使用体验，并将其反响到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。以星级效劳为特色的营销方式和顾客导向的产品改良与开发，与 OEC 工作法三位一体组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为根底，并配合以“真诚到永远〞一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种系统构成了海尔当时企业知识的主要根底或核心能力的根本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成长。 再来看格兰仕。它原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有的知识/技术根底全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和现任格兰仕副总裁的营销专家俞尧...
