人力资源管理技能实训(一）一、案例分析与讨论海尔的人力资源管理创新海尔堪称是 20 世纪中国出现的奇迹之一。1984 年,海尔还是一个亏损 147 万元、濒于倒闭的小厂。经过 18 年的进展，由“引进—吸收-消化—创新-扩张”到走出国门、同世界家电大鳄争霸天下,现在,海尔已成为一个品牌价值达 436 亿、产品遍及 160 多个国家和地区的知名跨国企业集团。 2001 年,海尔全球销售额达 602 亿元，是 1984 年的 17000 多倍. 海尔无疑是成功的.海尔成功的秘诀是什么呢？海尔人认为，最主要的就是靠创新.海尔坚持的创新三原则即创新的目标、本质和途径：创新的目标就是制造有价值的定单，创新的本质就是制造性的破坏，创新的途径就是制造性的借鉴和模仿.海尔的创新是全方位的，人力资源管理也不例外。 一、 海尔人力资源中心 1999 年 8 月,为了配合集团公司“三大转移”*战略的实现,把金字塔式直线结构转变成矩阵式水平结构,最终实现扁平化、信息化和网络化，原来的人力资源职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成为独立经营的服务公司。自此,海尔人力资源中心成了一个真正意义上的服务部门. 现在的海尔人力资源中心下设生产效率组(主要征对各产品事业本部)、市场效率组（主要征对商流、物流、资金流等推动本部）、中心主管和培训部三个子部门。 前两者通过内部市场从其他事业本部、事业部获得需要提高效率的“订单”，将“订单"分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，人力主管和人事、分配、用工、保险等管理员在操作的过程中，从中心主管和培训部获得有关信息、政策等方面的支持,最终完成“订单”。这样就形成了一个以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系. 与中国其它企业不同的是，海尔人力资源中心的工作目标是通过规划、吸收、培训、考评、管理等手段,提高服务对象员工的劳动生产率.对其考核的根据，是劳动生产效率提高从而降低的成本.也就是说,海尔人力资源中心的职能主要是服务而不是管理。 服务质量的好坏直接决定着人力资源从业人员的收入水平。比如，人力资源中心与某事业部签订协议，根据年度方针目标提高该事业部人均劳动生产率，再按提高效率产生的效益的多少进行收益分成。假如人力资源中心未达到约定目标，该事业部有权按协议向人力资源中心索赔。 二、 海尔的人才观 在海尔，张瑞敏认为，“人才，是企业竞争的根本优势.……有了人才,资本才得以向企业集中，...
