什么是领导力提升计划？ 文/本刊专栏作家 Frank T。 Gallo 博士 在我和“中国企业”接触的经验中,我曾听到许多企业声称自己有一套“可靠”的领导力提升计划。然而,在这些计划中，大多都只不过包含一些对于目前在领导岗位，或是在今后的几年里可能会成为领导者的人员的集训。虽然这种人为的干预也许会产生效果，但这并不能称得上一个全面的领导力提升计划。 事实上，在全世界,有全面的领导力提升计划的企业并不多。许多企业有良好的初衷，而且在他们的计划中也考虑到了一些提升领导力的关键因素。但是，我很少看到有中国的企业,能够在他们的领导力提升计划中综合包含塑造、提升其领导能力，以及保留其领导者所必须的全部要素。 公平地讲，中国企业有经商的独特特征,这一特征使中国企业比其他国家的企业更加坚强。当全球企业由于过于强调短期目标、忽略长期目标而遭受挫败时，中国企业对于短期利润的狂热追求却让他们进行长期投资。而且，目前大多数中国的领导者都是通过“战斗”和“挖掘他们独特的方式”到达现在的领导位置的。正如一位中国主管最近告诉我的，“在这场‘战斗’中，谁表现得最好、最具有耐心，便会得到提升，成为领导者”.然而，也许这种淘汰过程会在短期内发挥作用，但它会带来一种无止境的人才流动。当同时有许多人竞争时，有资格能够留在公司工作的人却只是一小部分。我们不能承受人才流失带来的损失,尤其是这个人是领导者或极有可能在不久的将来成为领导者。 更为重要的是，这种“沉浮全看自己"的心理与“需要一个特别工具帮助他们成功”是相对的.而且假如及早行动，我们会帮助更多的人“走"得更快、更远——假如没有我们的帮助他们是做不到的.这就是设计一份全面完整的领导力提升计划应该做到的。 制定领导力全面提升计划 在中国，一份合适、全面完整的领导力提升计划应该包含 4 个主要部分：一是要有一份有策略的领导力计划;二是找到确定未来领导者的方法;三是有一份对于潜在的和目前的领导者的进展计划；四是有一份保持当前领导者的计划. 1 领导力策略 每个企业必须回答的问题是：我们需要多少领导者？他们应该处于什么水平——初级、中级还是高级？我们目前的内部晋升途径与我们的未来需要之间有缺口吗?我们如何来填补缺口？ 一些中国的人力资源主管告诉我说，领导力开发策略没有必要。他们声称，在可预见的将来，他们仅仅是要开发尽可能多的领导者，因为对领导者的需求是无止境的，然而其供给却是有限的。...
