2024 年年终工作总结从 2024 年 9 月份但任工程部经理以来。由于专业技能的局限性以及管理经验的欠缺，从任职一来，对工作一直不敢怠慢，坚持小心谨慎、脚踏实地、仔细务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工作中不断的深化和学习，得出一些项目管理方面的思路.这些项目管理方面的思考，有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、不系统，也就没有及时与公司领导汇报沟通，现对其进行相对系统的整理。总结共分三个部分，第一部分：工程管理情况,第二部分:分析改进，第三部分：工作计划及工作目标第一部分：工程管理情况一、 工期控制二期工期总体延后 150 天左右.根据开工时公司制定的工期要求及签订合同时承包单位的施工进度计划,G1、G2 合同工期为 210 天，联排工期为 200 天。即从 2024 年 6 月 1 日开工至 2024 年 12 月 28 日竣工。而实际的施工进度情况是 G1、G2 栋主体封顶都要到 2024 年 1月中旬才能完成；联排至 1 月 1 日,能主体封顶的也只有H4、H5、H6、H8。工期延误的主要原因在以下三个方面：1．承包单位事先对二期工程的工期估量不足。对雨季施工、材料供应特别是主材商砼、水泥、钢筋等的供应估量不足。且总包单位在发生这些因素的影响时,没有实行积极解决问题的措施，项目经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决这些影响施工进度的因素上.反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供应商、劳工班组扯皮。2、我们事先对总包单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估量不足.承包单位不是真正的云南惠丰公司,而是属于资质挂靠施工，云南惠丰公司收取项目总包单位的管理费用。这种模式的施工，工程的资金投入和管理人员的配置由挂靠人(董、胡)负责，云南惠丰公司并不给项目资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，事实上这是一种以包资质挂靠，变相的以包代管现象。制约工期的主要原因在于总包单位的资金和管理方面。资金实力的不足导致材料、设备常常供应不上,施工场地常常出现停工待料现象，停工待料又常常造成施工人员的流失,劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延.在管理方面，一方面总包单位管理人员责任心和素养达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段.另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难,同时由于劳务层层分包,管理层次过多,上层管理人员尤其是项目经理的管理意...
