房地产项目运营管理房地产项目运营管理“管”什么？伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功,依靠运营增值的模式渐渐为广阔房企所接受。某种意义上,中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态,而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目,成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源 ERP 课堂第二期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们信任，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么？房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于进展的初期，粗放是这个阶段的典型特点,结合众多房地产项目运营管理的实践经验和讨论总结,我们提出在当前的国内房地产进展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险"三大层面发力.一、管目标：承接经营计划管理,实现指标 PDCA 循环管理 1。经营目标下的项目运营维度分解［图片]项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑,而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理,以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。在具体项目经营计划分解中,房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合,最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构)、城市组合（一线、二三四线城市搭配)等。2。《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理每年初,集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续进展四个维度划分,涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标.城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。年初定目标：经营...
