第二章施工组织部署第一节施工管理组织机构及管理人员的配置一、组建项目经理部组建强有力的项目领导机构 —-＊＊项目经理部,全面肩负起项目经理职责任制.1、项目经理部的组织形式项目经理部是完成一次性工程项目现场施工，经营管理具有弹性的临时组织机构.一般情况下设三组一室：生产安全组,质量技术组，材料设备组,办公室。亦可根据项目部具体情况而定，但应事事有人做。其人员根据担负工程的特点和大小,按需要定员设岗和动态管理,优化组合原则,由项目经理，副经理以及技术负责人和有关技术,管理业务人员组成，其经理部总人数一般不少于现场施工人员总数的 5％。项目经理部人员由公司统一聘任。项目经理部内的管理人员除直接受项目经理的领导，实施项目管理外，还要根据企业规章制度接受企业主管职能部门的业务监督和指导.2、项目经理部人员组成工程项目经理部的人员组成：由公司统一聘任或通过公司组织竞聘产生,以科学设岗定员为依据,实行全员，全过程的劳动优化组合。(1）项目经理的产生:项目经理是公司总经理直接任命或通过公司组其身份是公司总经理在工程项目上的委托代理人,直接对公司总经理负责，同时接受公司各职能部门的协调管理。（2)项目经理部专业管理人员的组成：根据系统管理的原则,由公司有关部门与项目经理共同讨论,在公司系统管理部门内招聘,并由公司聘任任命.项目完成,退回原系统管理部门，也可保留继续招标承包新工程.二、建立项目经理责任制 1．落实项目经理责任制 项目经理是建筑企业法人一次性的授权管理者,是工程项目的最高责任人和组织者。项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系人包括业主、员工，市民、行业主管部门、所在地政府等各方能否满意的关键.实现项目管理需要培育和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型的项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化建设，健全项目经理责任制。 2．加强成本管理 成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键.目前,我们的成本管理,还滞留于计划经济与市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期,滞后于现代项目管理的要求。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程合在一起，虚...
