海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探究。海尔公司 90 年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探究。1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于 1998 年，但基于 1991 年创建的 OEC 管理模式.OEC 是英文 OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR 的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理-—每天的工作、每天工作的完成情况,每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本 TQC 管理等基础上独创的管理模式。1998 年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推动本部、物流推动本部、资金流推动本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程 3R（R＆Ｄ-研发、HR—人力资源开发、CR-客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程 3T(TCM-全面预算、TPM—全面设备管理、TQM-全面质量管理),3R 和 3T 支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC"管理法。SBU 也是市场链再造的得以成功的重要保障.SBU 是一种由企业提供资源平台(现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案,制造市场业绩，并从中猎取酬劳的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值.把企业 3 张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的 SBU“经营效果兑现表”，并根据 SBU 的“经营收入=劳动力价格—损失+增值提成”的公式来核定员工酬劳。再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推动本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中猎取定单;产品本部在 3R 开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的制造用户新的需求，制造新的定单；产品事业部在 3T 基础支持流程支持下将商流猎取的定单和产品本部制造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采纳 CIMS（计算机集成制造系统)辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送...
