案例应用：问题聚焦:惠普的结构挑战惠普公司以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年,公司遇到了组织方面的挑战
1999 年，卡莉•费奥里纳被任命为惠普的 CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略
这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女性领导
她进行的最受争议的兼并活动是出资 250 亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购
这决策的也是卡莉终结的开始
合并后的公司存在很多问题,包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效
她与董事会在惠普进展方向上的分歧最终导致她于 2024 年 2 月初被解雇了
2024 年 3 月底，NCR 的 CEO 马克•赫德（Mark Hurd)被惠普公司的董事会选择为新任的CEO
加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨
在休息室中,赫德与公司前 25 位重要客户进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级,他们不知道打电话给谁
他也在组织内部听到了同样的抱怨
公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间批准雇用 100 名销售专员
”另一名管理员说,“他的 700 名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的 33%～36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”
甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客沟通,因为他们担负着许多管理的任务
至此,为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作
不久后，赫德就意识到了他必须解决的”基本问题”
讨论了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有 11 个管理层级,他觉得这太多了
而且,公司的销售结构及其缺乏效率
例如，在欧洲,来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务,但是，竞争对手一般三个人就能完成
“这意味着惠普完成的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会
"赫德发现的最后一个问题是：在公司的 17000 名销售人员中,不到 60%的人员
