案例应用：问题聚焦:惠普的结构挑战惠普公司以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年,公司遇到了组织方面的挑战。1999 年，卡莉•费奥里纳被任命为惠普的 CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女性领导。她进行的最受争议的兼并活动是出资 250 亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。这决策的也是卡莉终结的开始.合并后的公司存在很多问题,包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。她与董事会在惠普进展方向上的分歧最终导致她于 2024 年 2 月初被解雇了.2024 年 3 月底，NCR 的 CEO 马克•赫德（Mark Hurd)被惠普公司的董事会选择为新任的CEO。加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。在休息室中,赫德与公司前 25 位重要客户进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级,他们不知道打电话给谁.他也在组织内部听到了同样的抱怨。公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间批准雇用 100 名销售专员。”另一名管理员说,“他的 700 名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的 33%～36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”.甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客沟通,因为他们担负着许多管理的任务。至此,为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。不久后，赫德就意识到了他必须解决的”基本问题”.讨论了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有 11 个管理层级,他觉得这太多了。而且,公司的销售结构及其缺乏效率。例如，在欧洲,来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务,但是，竞争对手一般三个人就能完成。“这意味着惠普完成的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会."赫德发现的最后一个问题是：在公司的 17000 名销售人员中,不到 60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。假如组织想重新成为行业领导者，赫德很清楚,必须改变这种装况。首先，赫德解雇了表现不佳的员工销售管理的三个层级.然后，他撤销了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。现在，许多销售代表都只为了一个高级顾客服务，这样顾客就知道要联系谁了。惠普的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快地制定决策.而且，与一年前的 30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了 40%。讨论问题1. 描述惠普的结构问题.答:惠普公司之...
