组织绩效 VS 个人绩效的冲突与平衡王璐【专题名称】人力资源开发与管理【专 题 号】F102【复印期号】2024 年 06 期绩效管理成功的前提是协调好组织与个人的关系假如我们把整个企业看作一部汽车,绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合.组织绩效与个人绩效作为两个最主要的齿轮,在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？两方面误差导致摩擦考核目标设定生搬硬套某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是根据专业划分的,但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作;以往,该企业实行简单的指标分解方法：业务部门 A 分多少利润、业务部门 B 分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是实行这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来.在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言,企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格根据纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映,尤其是部门夹缝中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的实行自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行得通的。由此在两个方面产生不利影响：1.在目标分解的时候，企业管理者难以做到心中有数正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的博弈。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。2。在进行考核时，容易顾此失彼假如单针对员工个人的绩效结果进行考核，必定埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工个人英雄主义思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下,是先保组织目标还是先保个人目标,员工很难做出正确选择。考核结果评定及运用不能统揽全局某企业是一家生产制造型企业集团。甲在 A 部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B 部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于 A 部门整体绩效水平偏低(...
