案例 1：为了激励员工,某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定 采纳很多企业广泛使用的“月度绩效考核"方法。 三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交 的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也 变得有些微妙,没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。公司的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗?为什么我的“月度绩效考核”取不到 一个好的效果，反而产生那么多负面影响? 解析其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个 月的月度奖金挂钩,认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为 手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能 起到激励的作用,而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必定要偏 离实施绩效管理的初衷,无法起到激励员工的作用，反而会给企业进展带来诸多负面影响。 另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时,难 免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看,员工喜爱将自己的 投入和所得相比较，也喜爱将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后 者,在比较过程中只要出现不平衡,就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至 离职. 通过上面的分析可见,月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企 业管理者的观念有关,没有真正地去讨论绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。 这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
