咨询型模式持续进展型模式“国家培训奖”型模式过渡型模式开发新的模式系统型模式学习型组织模式阿什里德模式咨询型模式咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。假如把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常合适的例。持续进展型模式持续进展型模式为组织进展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续进展必不可少的因素：（1） 政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的容。（2） 责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以与所有的学员。（3） 培训机会与需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。（4） 学习活动的参加，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。（5） 培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体容。（6） 培训收益：对此应分项管理。（7） 培训目标：目标的确定应满足组织持续进展的要求，或以此为特征。上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续进展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面：一是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探究与其他进展活动的联系；二是，它提出了通向持续进展终极之路的一系列相关活动容。而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。对这一模式提出的质疑是：关于持续进展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如：（1） 首席主管以与其他的高级管理人员，...
