今日，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 质量经理问题起源于公司的高速进展。公司年营业额由 2024 年刚成立时的 300 万(人民币)增加到了 2024 年的6000 万，2024 年，我们计划要完成 12000 万。前 5 个月的进展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 小公司的快速成长，必定会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control 生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。 为减少部管理滞后对进展形成的阻碍和控制部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在 2024 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本信任：公司财务的合法化、报表设置合理性与准确与时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。 在 PMC 方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的 ERP 系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。假如我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！ 同理，假如我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素养的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会 BSI(British Standards Institution 英国标准学会)的 ISO9000 的审核，也能通过 UL(Underwriter L...
