我访问过数百家公司，教导过上千家公司的员工，比较过我的讲义和那些学员的笔记。我也访问过许多家曾经有幸接受 TSSC 辅导的美国工厂（TSSC 持续不断地帮助许多公司实现像 X 精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC 帮助它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。在这些公司，尽管这里有一个精益生产单位，那里有一个拉式生产制度，从一个压模至一个新产品所需要的生产时间也缩短了，但是，它们也只是和真正的丰田精益模型相仿而已，为何会这样呢？美国接触丰田生产方式已经超过 20 年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施 40 多年）。我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。绝大多数企业管理阶层采纳这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，制造一个技术性系统。但是，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。在我先前提到的“4P 模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级。若不实施其他 3 个 P，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改进文化的公司。本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行制造价值工作的基层员工，丰田公司鼓舞全体人员以他们的主动进取与制造力去尝试和学习值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批判装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只选择最优秀、最聪慧的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。同理，丰田的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选，公司要求他们设法改进他们的操作流程，找出满足他们的顾客的创新方法。丰田是一个真正的学习型企业，它已经学习并演出了将近一个世纪，该公司对员工的投资应该使那些实行大规模生产的方法，只注重生产零部件、算计季营销收入与获利、每隔几年就变更领导者及企业架构的公司感到汗颜与害怕。运用丰...
