奥联管理学习小组学习材料 总第 4 期 2001 年 5 月 18 日编发 [内部讲义 严禁扩散] 目。。录： 一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势 二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统 三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新 四、多角化竞争力 五、公司核心竞争力的正确定位 六、公司战略：寻求母合优势 七、跨业务单位建立核心竞争力 八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移 九、作为学习实验室的工厂 九、经营过程中的知识创新 十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用核心能力战略 奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨 竞争力（competence ,也译作“能力”）或技能（skill）是所有成功行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。竞争力分析法已成为思考公司层面战略问题的一种有利工具，我们希望本文能帮助经理们更好地理解用于分析公司战略优势和缺陷的技能分析法，并通过掌握它来帮助经理人员建立横跨数个业务单位的技能和竞争力。 >>>返回目录 一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势 SWOT 框架 （ Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意为实力、弱点、机会、威胁）所概括的，传统一贯认为是在开发环境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业比其他类型的企业更有可能获得竞争优势。然而，在填补 SWOT 分析法造成的“内部空白”的过程中，管理人员必须把注意力集中于与企业资源和能力相关的四个重要问题上： （1） 价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？ 如何以新的方式来利用传统实力来开发机会和抵御威胁？通过回答价值问题，管理人员把内部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。 （2） 稀缺性问题：虽然资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。实际上，假如一个企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，将至少能使企业获得短期的竞争优势。 （3） 模仿能力问题：模仿对于理解产生可持续竞争优势的资源和能力很关键。与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某种资源和能力的企业也可以通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势。 （4） 组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能力才能使企业实现它的充分竞争优势。这些企业的组成部分被视为补充性资源。 另外，还要注意企业所在历史的重要...
