管理策略联盟组合大型企业往往和十数个伙伴建立联盟关系，却几乎未能掌握其绩效D随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少 30 个以上的联盟企业，超过 100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或酬劳以与相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼于共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过 500 家企业提供咨询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻于三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，联盟关系的经营因而往往由直觉推断和片面信息主导；合作伙伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法与时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至于是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。第二，企业无法看出整个联盟组合（alliance portfolios）中存在什么样的绩效型态—有关某种交易结构、合作伙伴类型或职能工作的型态。若无法有效指正这类会一再出现的问题，企业将付出昂贵代价；举例来说，某家制药公司因产品多次延迟上市，错失产品销售良机，每年损失估量高达 5 亿美元。第三，管理高层几乎完全不清楚整个联盟组合是否和企业的整体策略一致。以美国一家居业界领先地位的航空公司为例，该公司将联盟关系视为其国际策略的核心环节，五年后，却仍无法量化联盟关系的总营收，自然也无从了解自联盟关系得到的是正面或负面酬劳。（该公司随后进行详细计算得知其建立的联盟关系每年可制造 5 亿美元的直接营收，其它还有间接营收和节约的成本。）当联盟关系的重要性与日俱增，吝于投资绩效的评量并非高超的作法。为了猎取所有联盟关系的最大价值，以与联盟绩效偏离正轨时，企业与时介入的能力，经理人应当学习如何评量联盟关系在若干层次上的适足性—透过这个过程，公司在建立和管理联盟关系方面有哪些根本的缺点，可能也会被顺势揭露有了这层深化认知，高阶主管才能评估联盟关系是否能对企业策略做出充分贡献，并找出妥善利用联盟关系的新机会。挑战当前为正确评量联盟关系的绩效，企业必须先从认清...
