高职院校青年老师人力资源管理论文 一、高职院校青年老师人力资源管理问题 1.来源范围窄，部分学科人才资源短缺。高职院校的专业老师，应主要来源于企业，是文武双修的“双师型”人才，但目前青年老师队伍“从校门到校门”的现象仍没有根本的改变。很多年轻老师是从本科高校毕业后直接进入到高职院校任教，这些人缺乏实践锻炼，动手能力普遍较差，难以教出技能型应用人才。同时，这些老师因社会及自身各种原因，经济压力比较大，承担了比较多的教学任务，课时量大，工作超负荷，根本没有时间和精力去参加培训和实践锻炼，这样“双师型”素养老师的培育就出现了较大的困难。 2.招聘时过分强调物质方面的待遇，但效果往往差强人意。高职院校尤其是其中公办的院校仍以旧有的“铁打的营盘流水的兵”的观念对待新进老师的选聘，在招聘甄选环节将自己定位的高高在上，等着优秀人才尽收囊中。特别是重学历轻技能，导致在教学中，面对技能课程，不能胜任教学改革要求，需进一步培训，另方面再去花大资金外聘技能型老师。这是对人力资源的浪费，同时也增加了人力成本。 3.管理手段仍比较落后。许多高职院校仍采纳“以事为中心”的管理方式，传统的人事管理手段像新进老师对岗位的自我适应、打卡的硬性考勤制度、无过就等于有功的奖惩体制、无期限的劳动合同等，挫伤了新老师的积极性和热情。随年龄增加，学习和创新的热情逐渐消退。 4.未能很好推广终身学习的理念。目前，高职院校青年老师实际工作经历和经验少，指导学生的实践能力缺乏，老师自身又缺少实践锻炼的平台。院校本身对其提供到企业实践的机会也不重视，对个别老师通过努力实现的继续教育和培训也无任何的奖励和减免费用等鼓舞措施，宁愿招聘高资历高条件的人才也不愿花功夫去培育已有的人才。另外，公办院校老师的“退出通道”基本上缺失的，其职称基本上是能上不能下，因此，也很少有解聘的现象，很多青年老师工作几年后就激情渐减，不求进步了。 5.用老套的考核方式应对所有岗位，所有人。高职院校对老师通用的考评方式是大组互评也即 360 度考评，每年如出一辙，打分波澜不惊，无刺激效果。在例行的学生打分环节中，反馈又极少。年复一年，只剩例行程序。 6.未能体现薪酬结构的合理、公平和公开。高校老师的薪酬结构设计简单，主要由财政的统发工资和院校的结构工资两部分构成，在设计时，没有考虑到本校老师薪酬的对外竞争性、对内公平性等特点。大多老师至始至终不理解自己的薪酬...
