课程大纲 第一：认知绩效管理 第二：绩效考核工具的应用 - 表间关系解说 第三：绩效考核得分应用 第一：认知绩效管理绩效管理与传统人事考核的区别 传统人事考核 绩效考核 判断式 注重计划 评价表 关注过程 寻找错处 解决问题 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威慑性 牵引性无法衡量，就无法进行有效的管理！管理什么，就考核什么！绩效管理循环流程绩效辅导绩效目 标制定绩效考核绩效激励绩效管理 6 要素紧密挂钩：公司、部门、个人绩效客观评估：清晰、客观的绩效标准员工参与不断反馈记录在案简单明了绩效目标制定的“一个中心、两个前提” 一个核心 绩效考核指标 两个前提 发展目标（战略重点）清晰； 岗位职责清晰KPI 设计 1 、业绩目标 70% 业绩目标 结果 衡量标准 计分方法（ 1-5 分的相应量化标准） 权重 得分 2 、行为目标 30% 行为目标 关键例子 衡量标准 计分方法（ 1-5 分的相应量化标准） 权重 得分绩效目标设定注意事项 KPI 设置： 7 个以内，其它有关的作为加减分项 PK ：绩效考核中竞争机制的设计，不仅仅是排名 目标设置实操中的流程：上下互动，参与不同的 KPI 驱动不同的行为方式 1 、权重 权重的设定决定了支局的工作行为是否与县局战略方向保持一致 2 、平衡 业务指标与行为指标、结果性指标与过程性指标的平衡、短期性指标与长期性指标的平衡 存在问题存在问题 1（一）目标设置困难：置的目标应如何设置，标准如何去确定，设置的数量如何去把握，缺乏把控。（二）考核层级认识不到位：绩效考核体现的是一级考核一级，一级对一级负责，对这个考核层级认识还混乱，还在等待人力资源部统一的考核。（三）开展考核的过程不清晰：部室对岗位如何进行考核认识不清楚。（四）考评人对管理工作没有记录，对员工工作绩效及能力素质评价没有依据。存在问题 2（五）绩效反馈未起用用：绩效考核的分值不仅是对岗位的绩效奖起做用，还需要对各岗位根据考评结果提出改进意见和建议，与被测评人进行深入的沟通和指引。（六）参与考核人员对绩效考核也有抵触情绪，一是认为部室之间各岗位的工作内容和工作性质不一样，考核起来难以统一标准，考核不准确。二是人为拉开部室人员之间收入差距，激化矛盾，使一些原来需要共同处理的工作，变得难以安排。三是指标的设置是一些关键指标，对于不进行考核的指...
