企业经理人好比一国领导人，必须有对内 ( 国内 ) 政策和对外 ( 国外 )政策，这两种政策都必须强而有力，但是企业里情况往往不是这样。经理人通常把大部分的资源用来对外，如开拓新市场、开发新产品、提高成长率、应付竞争者。他们往往不重视对内政策，不肯正视下列的问题：“我们希望在这个组织里看到一个什么样迷族群？”他们必须更重视对内的政策，和他们对组织未来的期望。 帮助企业改变，这是吃力不讨好的工作，一定会有冲突，因为改变企业文化，就等于改变企业组成份子的习惯，而习惯当然是很难改得掉的。 就因为上述的原因，使得组织的文化成为它的一种竞争优势（或竞争劣势）。从前财产、资本或技术都是有关竞争优势的重要因素，但现在这些因素可以毫不费力地从一个组织转移到另一 个组织，因此算不上优势。然而，企业 的文化和成员的习惯则不能轻易移转。条理思考 -- 行动连贯的基础 缺少概念架构，就不可能有进步，这个观念简直可以说是老生常谈。然而，说归说，大部份管理者在评击企业文化问题时，就是缺乏概念架构，导致组织采取一些没有条理、看似疯狂的举动。 一个公司的文化是其成员习惯的总和，简单地说，就是“我们这儿办事的方法”。再说得更明白一点，反映组织成长的核心价值观和理想，是它结构、制度、技术、风格和象征；会受到外在环境力量（社会、政治、经济、技术各层面）的影响，也是它的结构、制度、技术、风格和象征。组织的文化不断在改变，依循着可以预测的模式，也就是生命周期的曲线而改变。 评量企业文化，并没有所谓绝对正确或标准的方法。不过，下面的模型的确可以有效地帮助管理者评估、划组织文化。我们得先问自己一个问题：我们希望组织里什么样的文化？这是一个非常重要的问题，每一个组织的领导者都必须清楚认识到这一关键。价值观与理想 -- 组织文化精神 领导者在管理或改变组织文化之前，必须把理想和价值观定义出来。伟大的领导者从直觉中知道，权力必然植基于他们和跟随者共有的理想上。当年甘乃迪总统呼吁人民 “不要问国家能为你做什么，而要问你能为国家做什么 ”，他的话正是呼吁大家为共同的理想牺牲。 一个企业的理想和价值观往往可以用言简意赅的文字来表达。达美航空是“达美家族情” ；在 D&B 企业是 “顾客至上” ；在本田车厂是“本田作法”和和浩特“赛车精神”。都是很简单的文字，但是隐藏在这些文字后面的，是每天都影响员工做决定的传奇故事和微妙情感。这些...
